工艺品公司绩效考核.docx

工艺品公司绩效考核 【行业属性】 工艺品 【企业背景】 1998年5月，某工艺品连锁机构创造的全新体验式营销模式在中国落地， 企业凭此模式迅速发 展壮大。历经六年的风雨，凭借卓越的创新能力，该工艺品连锁机构已经形成了集研发设计、制造 与销售为一体的规模化连锁产业，在中国大陆地区已拥有 900多家连锁专卖店，并将店铺开到了美 国纽约、加拿大温哥华等世界许多地区。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 各岗位已经建立起若干绩效考核指标， 但是由于某些项目在考核之前没有严格的界定， 导致在操 作过程中出现争议，而上级主管往往抱着“息事宁人”的态度，让考核结果更有利于被考核者。 一些绩效考评项目虽然是客观量化的项目， 但是由于绩效数据收集系统不够完善， 而复查又较为 困难，所以出现了上级随意给分的现象。 一些带有主观评价性质的项目，上级主管往往做出有利于下属的评价，导致绩效考核流于形式。 由于存在下级的平均成绩不能高于上级的错误认识， 所以，层级越多的单位， 其基层员工获得优 异成绩的可能性越低，员工产生不公平感。 【解决策略】 对考评项目进行严格的界定，避免出现歧义。 转变考核者的思想观念，使其将绩效考核看成是绩效管理的一个环节， 而不仅仅是决定被考核者 短期经济利益的“大棒”，应该让他们认识到绩效管理是上下级之间沟通的桥梁， 其目的是为了更好 地提高团队和个人的业绩。 加强行政稽核，增强考核者的责任感。 釆用强迫分配的办法， 强制要求考核者把其下属在主观评价项目上的得分 （或等级）按照规定的比 例（如正态分布原则）进行分配。 尽量避免数据来源于本部门。 【实施效果】 柏明顿顾问公司通过两个多月的调研分析以及与该公司内部人员的充分沟通，为该公司建立起 以柏明顿“ 8因素量化考核技术”为基础的新的绩效管理体系。通过连续三个多月的试行和顾问师 的培训辅导，新的绩效管理方法取得了较好的效果，该公司各级人员对新的绩效体系有了很高的认 同感。在新的绩效管理体系引导下，该公司业绩不断得以提升。 【组织结构】 考顼目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 项目名称算方 「顼目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 1 销售额目 标达成率 销售额目标达成率 二实 际销售总额*计划售 额 X 100% 销售额：直营獴店销 售额以店铺实际销售货 款到账额为准；加盟商 的销售额以财韶敕 额为准（含加盟金、首次 配货和后郵货额） 110% 100% {80 % 60 财韶 总经 全 年 累 积 2 新加盟店 数量达成 率 新加盟店数达成率=实 际新加盟店数量+计划 新加盟店数量X 100% 加盟：以加盟金到账为 准（免加盟费的以完成 首配为准） 150% 1000h) 90% 10 财韶 总经 全 年 累 积 3 新产品业 绩贡献 销售占比+库存占比X 100%销售占比=新产品 销售额+总销售额X 100%库存占比-新产品 库存金额十总库存金额 如00 %库存金额 迈日 库存+天数 销售额：以直营醴店 的实际销售货款到账额 为准新产品销售额：上 市半月后的新产品销售 ? 额，以五家抽样店新品 销售额为准总销售额： 五家抽样店的本期总销 售额 80% ? 30% ? 00% 1 0牛 y控部丿 辛 IJ 店 :甫：包括直营店和加 4 出货满足 率 盟 出货满遷二出货总数的 F店铺订货总数为 X 本 tee^ 苫订货总数：以葵 补货数量（以“个” 訪准（仅计算梦％ 88 炎）出货总数：以系统 天的补货部分出货记—— % 80 % 10 录为准 配货 中心 DRP（分 月 销賂 管理） 系统 工每次培切【得分十培 5培训效果 训次数 每次培训得分：根据每 次受训学员填写的僵 息反馈表》计算求出平 均分值 95 90 80 人力资 10 月 源部 项目名称 信息系统 规划质量 考评项 目 计算方式 项目界定 最高指标 考核指标 考核 指标 最低指标 数据来源 信息系统建设与维护任务进度控制 未及时完成任务计划 中的一项，扣 5分 A：信息项目能非常有效地 运用并且改善管理质量的 效果非常明显B：信息项目 能比较有效地运用并且改 *管理质量的效果比较明 显C：信息项目不能有效地 运用，改善管理质量的效果 不明显 10 30 7 营销公 司副总 维修及 吋性 出现一次不及时扣 2 分 严重安全事故：扣 5 全性 信息系统建设与维护任务： 包括 DRP、MRP、e?HR、PO 网站、条形码、财务软件等 系统的建设与维护及时：在 由直接上级审批的信息系 统建设与维护工作计划规 定的任务完成时间前完成 任务 维修：包括电脑及外设的硬 *维修、系统软件维修、网 络故障排除等及时：出现问 题后1个小时内响应，非厂 家维修者1个工作日内完成 维修工作，以厂家