张瑞敏管理思想之7S分析.docVIP

张瑞敏管理思想之7S分析 海尔集团,1984年创立，从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2004年，作为唯一的中国企业入选《世界最具影响力的100个品牌》。张瑞敏，作为海尔第一人，其管理思想放置在“7S”下，又有何借鉴意义呢？ 7S模型简介 7S模型的产生发展，有其特定的时代环境。二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。两位学者访问了美国最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等，以麦肯锡顾问中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架(见图一)，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。自此，伴随着《追求卓越》一书的全球畅销，7S模型也迅速广为人知。 7S模型指出了企业在发展过程中必须以全面的视角考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、人员、技能、战略、共同的价值观。在模型中，共同价值观居于核心位置，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与公司的成败息息相关，绝不能忽略。 7S框架下的张瑞敏管理思想探析 1硬件：战略、结构和制度 世界级的战略大师MichaelEPorter，认为战略就是创造无可取代的地位，他指出，战略概括而言就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。张瑞敏在一次中说：“海尔从开始资不抵债到现在，我们有资产200多亿，这没有一分钱是国家投资的，都是靠我们自己一点点拼搏出来，在企业发展中，战略是最关键的，一个企业的战略如果错了，那就南辕北辙了。我们把战略叫做方向。”不错，如果把做企业比作划船，每位员工好比船员，大家在船长的指挥下，齐心协力，奋力挥桨，开向彼岸。但如果一开始方向就错了，企业这只船只会偏离目标越来越远。市场竞争下，百舸争流，千帆竞过，一个不慎你就会沉舟侧畔。张瑞敏对战略的重要性认识可谓深刻。 张瑞敏把差不多每7年作为一个战略阶段，1984年12月-1991年12月，这一阶段叫做名牌战略阶段；1991年12月-1998年12月，是多元化战略阶段；1998年12月以后，是国际化战略阶段。 20世纪80年代，全国300多家冰箱厂，一下子倒了一半，因为没有坚持抓质量。而海尔坚持把质量放在首位，1988年12月，海尔获得了中国电冰箱史上的第一块金牌，正是靠着过硬的质量和品牌的树立，1989年全国冰箱大降价，海尔反而提价12%，消费者仍然是排队购买海尔电冰箱，市场认可了海尔。张瑞敏从来不主张价格战，而是提出要打价值战，谁更能满足和创造更多的用户价值，用户就认可谁，市场是块铁面无私的练金石。真正意义上的品牌，不仅仅是一幅图片，一个名字，而是用户价值的集中体现。7年磨一剑，品牌树立后，海尔开始踏上相关多元化之路，“先把冰箱做好，再做别的，一样一样做好，直到把所有的家电产品都做起来，中国有句话叫东方不亮西方亮，我们叫东方亮了再亮西方”，在张瑞敏这种观念指导下，海尔一步一个脚印，从一个濒于破产的电冰箱厂发展至今，海尔用事实证明了自己战略的正确。年金融增长速度高达86%，海尔看似成长过快风险很大，实则步步为营，稳打稳扎，从国内到国际，从电冰箱到白色家电，其战略层次分明，定位明确。 战略的成功执行，离不开与之适应的组织结构的保障。海尔从创业至今，走过了三个不同的组织结构形态。第一种形态，是至今为止中国绝大多数企业都在用的一种结构，就是直线职能式的组织结构，像一个金字塔，上面是班组长、工段长、一直到主任，最后到总经理或厂长。创业初期，张瑞敏到工厂，花名册上有800人，实到才600人，直线职能式能很好的将这几百人组织起来。名牌战略阶段的7年间，海尔基本上是采取这种结构，到了多元化战略阶段，海尔采用矩阵结构，横向的是财务、供应等等各职能部门，纵向这一列全是各个项目，洗衣机项目，冰箱项目等等。部门服从项目，某个项目需要部门干什么，在这个结点上部门必须服从项目，提供支持。这种结构最大的一个好处，就是能很快地使多个项目进入多元化，动员全部力量来支持项目。但时间长了，这种结构会产生一个矛盾，职能部门和项目之间，必然会有矛盾，员工还是要服