看老牌区域龙头如何止跌回升.docVIP

看老牌区域龙头如何止跌回升? A公司是一家有20多年历史的零售企业，以百货经营为主，旗下有8家百货店、20多家超市店，年销售规模50多亿，是当地商界的一家龙头企业。 今年一季度，A公司迎来了客流、销售、利润“三增长”，其中客流同比增长32%，销售增长9.7%，利润增长21%，实现了漂亮的“开门红”，延续了始于去年下半年的增长态势。 此前，尽管低线城市的“百货寒冬”来得稍晚一些，但从2014年至2016年中期的两年半时间，A公司的业绩也持续下降，慌乱与迷茫的情绪一度笼罩着这家企业。 而今，这家企业已从此前的惊慌失措中走出来，恢复了业绩增长，在回归本质、转型创新的道路上趟出了自己的节奏与道路。 世上从来就没有无缘无故的增长。为了这一天的到来，A公司付出了艰辛的努力，做了大量的变革和创新。笔者观察分析，A公司之所以能够业绩反转，主要得益于三大策略。 提升管理控成本 去年的显示，A公司业绩继续下滑，净利跌幅数倍于销售降幅，近半数的百货店、超市店处于亏损状态，员工士气低落，供应商队伍不稳，危机笼罩了整个企业。 在年中工作会议上，该公司将“严控成本、节支降费”确定为阶段性中心工作，从多个维度提升管理，严格控制成本，节省费用开支。 一是精简机构人员。 该公司以建立扁平、高效、快速反应的组织为目标，通过合并、裁撤等手段，以管理、后勤保障等部门为重点，精简了1/3以上的机构、10%左右的人员，并通过重新明确职责、梳理流程优化管理层级。 精简后，A公司在坚持效益、体现激励、重点向一线倾斜的原则下，较大幅度调涨了在岗人员工资，优化福利待遇，最大限度地避免因机构调整、人员优化带来的负面影响。 通过此项改革，A公司改变了过去高速扩张、快速开店时的组织架构、人员配置，建立了与提升单店效益、实现内涵式增长目标相适应的组织与人员配备，特别是“释放”大量储备干部、裁减因关店而来的富余人员，极大地减轻了企业负担。 这项改革持续了大半年时间，由于分期分批裁撤裁减，推进稳健，加上配套措施到位，带来的影响和震动基本可控，而效果立竿见影：仅人工开支一项就可节省近3000万元。 二是调整战线，加速关店。 A公司是一家实现了多元化发展的企业，旗下旅游、酒店板块近几年快速增长。据此，该公司果断决策，不惜以承担违约赔偿为代价，放弃了3个已签订租赁的5万平左右的百货店项目，将投资的重点从零售转向旅游业。在零售领域，则主要投资于2个购物中心的建设。 与此同时，A公司还果断关停了近10家超市店，超市店?盗看?30多家减至20余家，改此前的快速开店为审慎开店，改单独开店为超市、药店、餐饮“三合一”开店，超市板块的工作重心也从高速扩张转变为精细营运、提升效益。 今年一季度，A公司超市销售微幅下降，毛利显著提升，所有门店均实现盈利。 三是申请降租。 A公司旗下的百货店、超市店除少量为自有物业外，大部分租赁而来，租金高企使企业不堪重负，逐年递增机制则限制了企业盈利增长空间。 零售“黄金时期”的高租金已不适应“零售寒冬”的市场，租金的持续增长更加重了企业的困难，地产商、物业方对此无不心知肚明。 据此，A公司积极主动与业主联系，申请降租，经历一轮又一轮沟通谈判，所有租赁门店都实现了不同程度实现减租，总体下降超过1000万元，一定程度上缓解了租金上涨压力。 此外，该公司还因店制宜，挤压无效面积，拿出更多的面积对外出租，化解租金压力。 四是严控营销费用。 长久以来，百货营销看似眼花缭乱，实则万变不离其宗，都是围绕买送、买减、买赠做文章，本质就是折扣促销。这种“懒汉式”的营销手法既牺牲了毛利，又让顾客产生审美疲劳，实际效果每况愈下。 此前的超市营销也多以特价、打折为主，这种延续多年的促销形式带来的后果是“不促不销”“促也难销”。 此外，营销的宣传、推广费用金额既高，增长又快，而实际效果很难量化。 对此，A公司做出了严控营销费用的规定，对旗下的百货、超市店进行严格的费率管控，对百货店，适度控制价格战，以动漫主题展、微型海洋馆等IP营销为主，在主题活动之下，将品牌个性促销打包整合。 对超市店，将特价促销、打折促销的权限从门店收归超市总部，更多地与支付宝、微信支付、翼支付开展合作，利用品牌的个性促销实现“以点带面”营销。同时，加大新商品引进力度，通过场景化打造、创新氛围营造吸引消费者。 在大型营销活动中，则提前主动上门与品牌供应商沟通，积极争取资源、政策，争取供应商承担更多让利。 在营销宣传推介中，大幅压缩报纸、电视等传统媒介广告投放，加大微信、微博、头条号、大V等社交媒体渠道占比。 通过各种努力，A公司的营销费用快速增长的势头得到遏制，整体费用降幅超过50%，而客流、销售、毛利三项指标则实现增长。 五是逐步提升毛利率。 这一点主要针对超市业务。在过去长期的价格战中，A公司超市板块的毛利率不到10%，远低于