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士基物流播种中国试验田 马士基物流全球重组正在人们的不知不觉中悄悄进行，而且它把第一个“试验田”放在了中国，随之而来的是一系列组织架构与管理体系的转变，物流巨人究竟意欲何为？ 网:m 传闻马士基物流全球范围内“亏损严重”。 传闻马士基物流（中国）内部下属3个区域、9个分公司的总经理们压力空前。 当记者揣测这两个传闻之间的关系之时，在采访中却出人意料地发现，让经理们心事重重的，原来是马士基一个不为外人觉察的动作：重组物流。“夺权”的大刀随时会砍到他们的头上。 重组释兵权 2002年1月1日，马士基开始重组物流，试验田选在中国。此前的12月中旬，马士基物流中国区总经理史可升以电子邮件方式，向内部发布了重组的目标和具体操作步骤。 重组集中在两个层面展开：业务管理机制的转变和公司组织架构的分离，两者的推动将使得这些“总经理”们的职权范围被极大缩小，被剥夺的是对于业务的管理权，以后，将再没有人踏进他们的办公室来汇报市场状况和公司业务。 马士基物流（中国）市场部经理康伟认为这是一个管理概念的极大转变，以前是以区域为概念的横向管理，公司的四大业务都归到当地总经理手里；以后，则是以业务为概念的纵向管理，四块业务的当地经理都直接向各自的最高业务部门负责。 而四个最高业务部门又将向“更加独立”的方向迈进，不管是出口物流、进口及国内物流，还是国际海运货代，或是空运，它们不光独立处理自己的业务，还将逐步拥有自己的财务部门和部门，到最后，在“政策成熟的时候”，它们都将注册成为独立的公司。“如果说马士基物流有四个儿子，以前他们是一起坐在一张桌子前面吃一锅饭，现在，他们要独立了，要分家了”，康伟形容。 这个目标最晚将在2005年全部完成，而“具体的过程和步骤，则要看中国相关领域政策放开的快慢”。康伟表示，“到那时，如果客户需要空运或其他单项服务，就直接找马士基空运公司或其他马士基业务公司；如果需要多站多环节的整合服务，则可以找重组后的马士基物流公司，由后者做出整合服务方案，向集团内或者集团外其他公司采购各项服务，打包后卖给这些客户。”那时的马士基物流，就已经悄然地实现了“变身”，从一个第三方物流公司，蜕变为一个“第四方物流公司”。 迄今为止，马士基在中国国内并没有中国区总部之类的集团性管理公司，对于马士基在中国的物流、联运部门、卡运公司、集装箱公司等的管理，都是由马士基海陆（中国）公司的总裁苏恩深兼任；重组完成之后，则要专门组成一个中国区的集团管理公司，协调运作业已独立、平等、并列存在的各大业务公司，主要负责和处理财务、人事、公关与政府间关系等事务。 现在，外界可以感觉到的就是，马士基物流里的新面孔正在迅速增多，他们以“业务经理”的身份，接管了原先属于“总经理”们的对于业务的决定权，成为当地业务的直接责任者。留给总经理的，则是为业务服务性质的那些行政组织权力，他们实际上成为了马士基物流在当地的“首席代表”。 当然也有一些总经理由于过去在业务方面的“卓著功勋”，而得以兼任业务经理，这于是成为了那些正在等待“厄运”者们所期望的“理想结果”。 逆势而动为哪般 人们很容易把这次重组理解为“马士基物流亏损”后的求变。但康伟只承认马士基物流的利润下降，坚决否认外界的“亏损”说法：“是的，我们的业务量增长很快，但是远远没有达到期望值；我们的利润出现了大大下降，但是并没有亏损，一个直接证据就是，我们并没有裁员”。而在2001年年底，兼管物流的马士基海陆总裁苏恩深在中说：利润远远低于预期，基本不赚钱，接近成本线，但是并没有亏损。一位内部高层管理人员对记者说：“我想总裁总不会向内部的员工撒谎”。 或许亏损与否不见得是决定因素。一位对马士基物流颇有了解的行家认为，近两年随着中国物流市场迅猛成长，客户对服务的要求也日趋多样化。以前客户要求马士基提供的多是单项物流服务，如今综合性的整合服务要求大大增多，尤其是近600家跨国客户―――它们的出口业务占了马士基物流业务80％以上，它们要求马士基物流提供产品从出厂、包装、陆运、海运直至到销售商手上的整合式物流服务，而且要求整个供应链都要透明，可以随时了解货物在各个环节的状态―――这要求更高效、更专业的管理。 同时，尽管马士基物流的业务保持了30％的增长，尤其去年收购DSL（DistributionServiceLtd.）后获得了沃尔玛这个大客户使物流业务量一下子猛增了60％，但近两年越来越多的客户―――包括一些原本关系很好的大客户―――都提出了强烈的“砍价”要求，马士基物流的服务价格也大大下滑，使得原本期望的大块利润大幅缩水。这也会促使马士基高层求变。 但马士基某竞争对手的一位资深人士却认为，在这个市场大大萎缩的年代，马士基反而是“鼓大了他的胃”，准备大举扩张。一位不愿透露姓名的内部高层人士承认，马士基物流的重组的确具有扩张性质。自199