成功经理人常犯的11种错误.ppt

第七講:只見問題 不看目標 1.只注意小處或問題,會喪失創造力 作為一個管理者不可以眼睛里只看見問題,忽略了目標.目標是一個宏觀的,大的方向,所以目標就是一個方向,一個框架. 我們作為一個管理者,在做事情時要有一個框架,一個原則,給部下一個遊戲規則,我們就不會什麼事情一把抓. 作為一個主管就要學會框架問題,把原則,方向的框架定出來,讓部下在這個範圍內做事.這樣的人才能稱之為領導. 確定了框架後,再來發揮我們的創造力,創造更多的生產力. 救火對與消防隊 1.衡量一個城市火災管理的好壞,不是看擁有多少消防 隊員,多先進的消防設備.而是有本事就不要發生火災, 相反,消防隊員越多,並經常救火,只說明預防火災發 生的管理差,應該研究為甚麼起火加以預防. 2.管理也是一樣,如果每天都在解決問題,上到高層,下 到員工,每天都在救火,而不研究問題的根源加以排除, 只會產生惡性循環,越忙越亂,越亂越忙.讓人看不到 目標,也達不成目標 3.目標是個大的框架與方向,需要進行規劃.注意小的問 題,會失去創造力 4.目標代表努力的方向,需要用框架,用細緻,系 統,量化的指標予以衡量 5.框架訂好後,初期加以約束,然後授權各責任人 在框架內自由發揮,提昇創造力 6.不同人所負責的工作範圍不同,應該允許有不 一樣的地方,不可限制到千篇一律 7.做詳細的工作分工與職責劃分,權責不分是規 劃人的責任,框架不明確是規劃人的責任 8.訂出遊戲規則,大家按規則做事(農場放牧案例) 2.20%與80% 我們很多主管花80%的時間只創造20%的生產力. 比爾.蓋茨對他的下屬說過三句話:第一句,能夠站著就不要坐下.就是能夠站著講清楚的,就不要開會.第二句,能夠在桌邊,就不要去會議室.一個事情在桌上可以講清楚,不要硬坐到會議室開會.第三句,能夠寫一個便條或備忘錄,就不要做會議記錄. 很多主管每天有開不完的會,每天花80%的時間在例行公事上,那麼他每天創造的生產力有多少呢? 作為一個主管,就應該好好發揮你的生產力,把你的時間好好節省,好好的利用,不要每天扮演消防隊,救火隊. 把時間花在有意義的事情上: 1.主管應將大部分時間化在有效率的事情上,而不是每 天做不完的例行公事:如開會,簽文件,接待等(接機案例) 2.當要決定做例行公事時,要考量效率,以及在這段時間 內損失的部分.(IBM案例) 3.用快速,簡單,有效的方法解決問題(戴爾的直接組裝,直接送貨, 直接維修案例) 4.上班考量:不能用刷卡時間,上班人前,下班人後來衡 量個人工作好壞或績效,而是在有效時間內創造的生 產力,做有效率,有創造力的事情.(福特汽車顧問公司負責出主 意的人員案例) 3.勿忘短中長期計劃 目標,分為短期,中期,長期.在企業管理上面,目標沒有所謂的絕對值,沒有規定長達幾年的為長期,中期或短期. 我們要討論的是短期,中期或長期應該如何去做,如何去對待.一個企業短時間2-3年內應該是整理產品線,把那些不好的地方管理一下;3-5年的中期應該是發展他的策略聯盟;5年以上的長期呢就開始發展他的上中下游產品. 但很多企業正好反其道而行之,一開始就將產品做大,發展上中下游產品,再尋找策略夥伴,5-10年過去了,再來整理生產線,這樣的做法是不值得贊成的,是一種資源的浪費. 一個企業短時間2-3年內應該是整理產品線,把那些不好的地方管理一下,比如:先整理出那些是只拿工資不做事的,那些是做有貢獻的. 3-5年的中期應該是發展他的策略聯盟; 5年以上的長期呢就開始發展他的上中下游產品. 教學活動案例: 選5個公司的領導,分5份筆紙,相互不允許溝通,寫出5年後的發展策略:(日本自衛隊案例) 1.如果一樣,代表公司經營好,目標明確 2.不一樣,代表根本沒有中長期目標 第八講:不當老闆,只做哥們 1.好兄弟與經理人的成功混合體是不存在的 中國是一個特別強調人情味的國