智联招聘学员版.pptVIP

研讨主题 企业人事管理的主要工作和人事管理的角色扮演 企业人事工作全局鸟瞰 归根结底要做的两件基础工作 从角色认知到角色扮演 1－工作全局鸟瞰 契合战略，胸有全局 2－两项基础工作 梳理流程，落实职责 组织结构设计 组织结构设计步骤 组织机构设计的原则 组织准备—落实流程与职责 大流程－全社核心业务 第一步，确定部门职能 第二步，流程梳理 以下是某市场部的职责分布图。市场部的功能之一是市场调研。其工作流程和市场部各岗位围绕市场调研所做的工作和角色如下 工作分解—为编写《部门职能》和《岗位说明书》做准备 第三步，内部职责分工 数值化的方法 第六步，提取考核指标 部门核心业务考核指标库一览表 绩效目标和考核计划 流程梳理工作分析后的产出物 通过流程梳理，明确各级目标 优化人事管理的基础 职位分析和职位描述是工作管理也是人力资源管理最基础的工作，它为企业的管人理事提供了客观而必要的依据 薪酬体系 薪酬政策要包含的内容 本公司开展薪酬管理的依据 本公司薪酬体系的竞争定位 本公司保证公正付薪的措施 本公司薪酬结构和调薪机制 本公司薪酬管理的流程…… 问题和决策 收入水平定位于行业的领先、居中还是靠后 提倡竞争拉大差距还是适当平均照顾大多数 管理岗位与生产、营销岗位是否要做区别、区别在哪里、区别的程度定多大 岗位不同，工资奖金福利的比例差异多大为宜 工资定位和调整的依据是什么 薪酬结构－付薪依据 3P模式 岗位评估工具（IPE） 确定薪酬水平的两维准则 怎样建立薪级矩阵 调整后的薪资体系 设计薪酬标准 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 建立宽带薪酬的意义 针对职位相同但贡献不一的情况，设不同的等级标准，以便给予不同的回报 针对技能发展快但职级空间有限的情况，给予不断持续的激励，支持扁平化结构 增强人事管理的灵活度，变一次调、调一级为在规定的区域内相机行事 改变高报酬为行政类独揽，鼓励员工多渠道发展 引导员工按3P薪酬理念，通过技能增长增加收入，配合开展能及考核 适应扁平化组织结构，层次少、责任面宽的管理特点 弹性大，有利于密切跟踪变化实施薪酬管理 级差和等差分析 3－角色认知和角色扮演 管理者根据自己担任的职位，通过内省、反思、交流和觉悟，明确自己在组织中，应该 扮演什么形象 履行什么职责 具备什么能力 发挥什么作用 由此制订和执行自我提升、自我实现的个人成长和职业发展计划 高弹性 流动率高，员工 积极性差，抱怨 收入少 以激励员工创造高绩 效为导向；奖金津贴 比重较大，基本工资 部分小 员工缺乏安 全感和长久 打算 高稳定 崇尚平均主义企业 文化且有财务上的 优势能满足劳动成 本的较快增长 强调长期服务和收入 稳定；基本工资部分 大，奖金比重小，且 按统一标准计发 员工安全感 强，但缺乏 激励功能 调和折中 企业财务状态好， 劳动成本比重小， 员工与企业的认同 度较高 注重稳定安全，兼顾 激励差距；使员工追 求近期绩效并关注长 远，平衡企业目标、 工作特点、收益状况 部分员工接 受；部分员 工持反对或 观望态度 针对情况 管理意图 员工反应预测 固定 浮动 薪酬结构 等级 差幅 职位评估 定职 定级 考评体系 通过能力考评 通过职位评定 通过绩效评估 通过薪酬政策 确定职位 确定等级 确定表现 职位评估 绩效评估 技能评估 岗位工资 能级工资 绩效工资 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对 企 业 的 影 响 监 督 管 理 影响 规模 人数 类别 责 任 范 围 沟 通 技 巧 独立性 频率 广度 技巧 营业 知识面 内外用途 任 职 资 格 解 决 问 题 难 度 环 境 条 件 学历 创造性 风险 经验 复杂性 环境 1 对组织的影响 规模 影响范围 机构领导 （A级职位） 影响公司 （B级职位） 影响功能/部门 （C级职位） 工作在某层面 （D级职位） 专家个人影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 级别 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1-10 11-15 51-200 201-1