第六讲组织职能(教材).docx

第六章 组织职能 组织概述 一、组织结构和组织设计 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描述： 1．复杂性 复杂性是指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多，组织单位的地理分布越是分散，协调人员及其活动也就越困难。此时我们用组织结构的复杂性来描述。 2．正规化 正规化是指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。有些组织以很少的规范准则运作；而另一些组织，尽管规模较小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。 3．集权化 集权化是指组织在决策时正式权力在组织层次集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，这时被称为分权化。 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。因此，组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。 第二节 组织设计的原则 一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，近一个世纪过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要参考价值。 本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。 一、劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分工基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多种技能得到有效的发挥和利用。对绝大多数组织来说，一些工作需要较高的技能，而另一些工作则不需要培训即可胜任。如果组织不进行劳动分工，所有工人都从事制造过程的每一个步骤的活动的话，他们必须同时具备开展最容易的工作和最复杂的工作所需要的全部技能。这样高技能的工人，在很多情况下去从事低技能的工作，造成资源的浪费，劳动分工解决了这个问题。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。 物极必反，随着劳动分工的不断发展，在为组织带来经济效益的同时，由于工作单一、重复，员工感到厌倦、疲劳，从而导致生产率和产品质量的下降，员工缺勤率上升，离职率提高等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，人员非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。 20世纪60年代，这种情况出现了。如何克服人员的这种非经济性呢？可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。尽管如此，劳动分工的概念在现代企业组织中已得到广泛应用。 二、统一指挥原则 统一指挥原则是指每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高有很大的作用。在组织设计的过程中，实施这一原则才能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿；才能保证有效地统一和协调各方面的力量和各部门的活动。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵循这一原则。但有一些情况，当组织遵守这一原则行事时，会造成某种程度的不适应而妨碍组织绩效的提高。 三、权责对等原则 权责是指职权和职责。职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职责(Responsibility)是指一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。这即是说，管理者应对其授权负最终责任而不管具体执行人是谁。 权责对等原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致。一个人被授予一定的职权，他也就承担相应的职责。只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会造成职权的滥用，而不考虑或很少考虑职权运作的