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超市缘何变招市 一个乞丐在吃到第6个馒头时，觉得有些饱了。他对自己说：“早知道吃第6个馒头就能饱，我吃那头5个干嘛？” 网:m 号称东北地区最大的哈尔滨万集源超市的轰然坍塌，给业界这样一个警示：改革本土的商业体系和流通模式，这是一种带有根本性的战略调整，绝不是靠照猫画虎就可以“过关”的。“洋超市”尚且要本土化，“土超市”怎么能一蹴而就呢？ 底气――超市？超势？ 洋超市的历史已经有50年，土超市的诞生才有5年。这里面的差距，不用说大家也都明白，这是师傅与徒弟的关系，如果真的斗起法来，前者靠的是底气和功力，后者只能靠勇气和运力。能够运斤成风，成就霸业的，当然不能只看谁的资格更老时间更久，但经商做买卖，资历和经验，一个都不能少。 沃尔玛的老板莎姆?沃尔顿创业伊始，他就把“天天低价”这块牌子扛了40多年。一直到现在，沃尔玛的成功底蕴就是它能够在价格政策上的“超越”。就像当初克劳克对麦当劳的敏锐直觉一样，也像当年潘可顿运用灵感发现可口可乐的商业价值一样，莎姆发现了“超市”的“大势”――物美价廉与薄利多销。 即使是美国经济，在这过去的40年里，也经过了多次的大起大落和大富大贵，暴利和暴发的诱惑，每天都噬咬着商人的神经，但沃尔玛不为所动，就像 一只冷静的豹子，只是注视着自己的“猎物”，无论时间的推移，无论空间版图的扩张。 沃尔玛的这种功力，几乎无人能比。而在我们的土超市里，价格，并没有成为拿手好戏和独门武功，别说是店与店之间有谁能做到并保持“天天低价”，即使是在一家店里，在总店与分店之间，也不能做到“价格统一”，因为“猫腻儿”太多而使顾客望而却步。 一方面，成本太高，是价格难以下降的一个原因；另一方面，急于赚钱，是价格无法降低的另一个原因。沃尔玛的全部管理成本为利润的2%，这样低的管理成本，国内企业根本做不到。为了降低成本，沃尔玛连办公用的一张多余的纸都没有。据说，当初之所以取名“沃尔玛”，是因为这几个字笔画连接紧密，可以节省制作霓虹灯的费用。这种极限式管理使它不是靠赚顾客的钱来维持企业运转，而是靠“眼睛向内”来紧缩开支。 因为超市赚的是“微利”，所以资金的回笼就要相对的慢一些，这是这个业态的“本质特点”，如果不注重这一点，总是想方设法地在商品上“加价”，或者“钱使利差”地打顾客的主意，总会引起消费者的反感，最后失去顾客的支撑。 “善战者，求之于势”，这个“势”，在IT业是服务品质的提升，在汽车业是新车型的开发，而在超市这里，靠的只能是将“天天低价”进行到底！因为，每个行当都有与生俱来的“诀窍”，“各村的地道都有自己的高招儿”。 实力――超市？招市？ 与土超市的急功近利不同，进军中国市场的洋超市，有的至今还没有实现赢利，但他们不急，因为他们有的是钱。2001年，沃尔玛的销售收入是2200亿美元，相当于中国全社会商品零售总额的46%，拥有600多亿的股本金和3000多亿的市值。而中国资本金最大的零售企业也不过区区的10亿――这是横亘在土、洋超市间的另一道“高门槛儿”。 沃尔玛、家乐福、7―11，这所有的洋超市，几乎都是靠自家的原始积累发展起来，再经过资本运营和市场供应链的改造，而使得自己羽翼丰满，左右逢源。而我们的土超市“很受伤”，长期以来的代销机制不仅扼杀了商业资本，而且在资本积累和企业运作上，更多地是靠“输血”、“卖血”和“换血”等来维持“发展”的。 于是，“招商”就成为我们这里一道独特的景观。街道“招商”，企业也“招商”，IT企业靠“烧钱”，竟连超市也“引资”，这种打肿脸充胖子的行为，不是说它怎么怎么的不可取，而是说如果这样一来就能与洋超市一决雌雄，岂不是痴人说梦？ 当真正的零售大鳄已经开始了他们的中国攻略的时候，我们还在用农业的理念，靠占山为王和聚众起义来进行现代商业设计时，我们真正的危机其实已经发生――超市黑洞：不只是来自对这种科学业态的一知半解的理解，不只是来自对未来商业发展模式的模棱两可的把握，更来自于我们在对“市”的认知上，恰恰是处在“黑洞”的缘故。 当一种世界上最先进的商业模块――超市，竟是靠拼拼凑凑、缝缝补补和零打碎敲“招市”而成的时候，哪怕是有一个小小的环节出了问题，都可能导致大厦将倾――资本运作、、、商品供应、配送系统等等，哪一个都与其生死攸关。 在全国星罗棋布的大大小小的“市场”上，到现在我们一直存在的问题是，建市场的速度和规模比“黄”的快；市场的“贫血”比“补血”快；而市场的良性循环，比不上恶性竞争。而在超市的发展中，同样的毛病也同样地存在着。 机遇――超市？蒙事？ 在2001年，全球资本市场仿佛发现了一块新大陆。在道琼斯股指跌到9000点，纳斯达克指数跌到1300点时，传统流通业的股票依然坚挺。继而，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器成为全球最大的公司。同时流通企业在世界500强排名中占到10%，在美国50