单业性产业公司如何发展成为多业性投资集团.pdf

单业性产业公司如何发展成为多业性投 资集团 — —鲁能快速而平稳转型的经营管理实践 任何企业的成长和发展都有一个从小到大的过程。这种由小到 大的成长过程往往表现为两种类型：一是始终以创立时的产业为经营 方向，发展成为大的专业化产业集团；二是以创立时的产业为主，发 展成为多业性的投资集团。专业化产业集团的发展方向往往被人们认 可，而对于多业性投资集团，人们的认识则并不统一。其实企业发展 到一定阶段，实力不断壮大，所处产业领域竞争日益激烈，制定多业 性产业发展战略，进人新的业务领域，寻求新的利润增长点，经营多 元化，成为必然选择。不过，在这种选择中，盲目多元化成了国内许 多企业的经典陷讲，不少重量级企业在扩张中失蹄落马，沉沙折就， 败走麦城。而鲁能却立足主业，多元化经营，集团化发展，成功地实 现了企业转型，由单业性产业公司转型为多业性投资集团，其秘诀何 在？让我们走进鲁能，了解鲁能。 鲁能是一家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨一区域。 跨行业。跨国界经营的现代国有大型企业集团，已在电力、金融、高 新技术、房地产、商贸旅游。工业实业、矿业开发。文化体育等领域 形成一定的产业规模。到2000 年底，鲁能主业总资产648 亿元，是 1995 年底的2．6 倍；多业总资产360 亿元，是 1995 年底的7．9 倍。 2000 年，主业实现销售收人 362 亿元，实现利税36．8 亿元，分别 比 1995年增长 126．25q 和 54．03％；多业实现总收人 183 亿元， 实现利税 23．5 亿元，分别是1995 年的4．9 倍和5．9 倍。 1998 年被国家电力公司命名为全国第一家“中国一流管理的电力公 司”；1999 年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”，被中 国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，被中央精神文明建 设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”；2000 年被中国 企业联合会评为‘冲国最具影响力企业”之一。 鲁能所取得的这些成就，虽然有各方面的原因，但最主要的原 因是成功地由单业性产业公司发展成为多业性投资集团。问题是，试 图使自己由单业性产业公司发展成为多业性投资集团的企业很多，但 大多都失败了，而鲁能却成功了。鲁能之所以成功地由单业性产业公 司转变成为多业性投资集团，是因为鲁能选择了科学的多业性产业发 展战略。多业性产业发展战略是指企业发展到一定的阶段，在制定企 业发展战略时，不是把一个产业作为发展方向，而是选择了好几个产 业。企业在确定了多业性产业发展战略之后，还要继续回答自己要选 择多业性产业发展战略中的何种模式的问题。一般来讲，多业性产业 发展战略大致上有三种模式： 一是合力型多业性产业发展模式。指企业所选择的每一产业， 最后都能够在企业的产业结构中形成合力，这种合力可以提升企业的 竞争力。 二是产业链型多业性产业发展模式。指企业在选择了一个产业 之后，选择的其他产业都与这个产业有产业链式的关联性作用。 三是混合型多业性产业发展模式。指企业在选择产业时，相互之 间没有关联性，既不是产业链，似乎也没有合力作用，其出发点在于 企业最后解决一个总体性盈利的目标。实践证明，我国绝大多数企业 由于各方面条件的制约，在选择多业性产业发展模式时，只能是前两 种模式。鲁能原属一家经营电源。电网的单业性产业公司，从发展实 业到发展金融产业、品牌形象产业和高新技术。不可再生资源等潜在 性产业，多业之间形成合力，转型成为多业性投资集团，属于合力型 多业性产业发展模式。 一、合力型多业性产业发展模式的内容 鲁能作为国有特大型企业，在发展过程中也曾一度陷入困境， 面临较为严峻的挑战和考验。“八五”中期，鲁能及时调整发展战 略，因企制宜，开始多业经营，以市场为导向，优化资源配置，培育 竞争优势，培植多元化的效益增长点，形成了一系列先进的发展战 略、正确的工作思路和有效到位的操作措施。在实践中，鲁能发挥比 较优势，注重内涵式增长，以传统产业为平台，以资本运营为手段， 进军金融产业。高新技术产业、品牌形象产业、基础性产业和资源型 产业，注意处理好传统产业与高新技术产业、技术资金密集产业与劳 动密集型产业。工业实业经营与资本资产运作的关系，取得了辉煌的 业绩。鲁能的合力型多业性产业发展模式内容如下。 （一）主导产业 一业为主，多业