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Problem: Declining revenue from traditional sales channels, declining customer base, increasing costs.传统销售渠道的收益降低，客户群减少，成本升高 Solutions: MLB Web sites and cell phone ticketing enable electronic ticketing and delivery of online information and games, which increase sales. SAS customer analysis software and Web site tracking tools help identify good sales prospects（潜在顾客）. Demonstrates IT’s role in reducing cost, opening new sales channels, and building community with customers. Illustrates the emerging digital firm landscape where businesses can use tools to analyze critical data. Case J.C. PENNEY’S INVISIALE SUPPLIER (杰西.潘尼） 顾客在杰西.潘尼的门店购买衬衫后，其销售记录会传递到香港的TAL服装公司（通过收集其衬衫POS数据） 之后TAL公司运行其计算机模型决策生产衬衫尺寸、型号及颜色。 TAL的销售预测系统决定每种衬衫的理想库存量并指导其台湾的制造商生产杰西.潘尼每个门店需要的数量。 制造商直接将衬衫发往杰西.潘尼的各个门店，不需经过杰西.潘尼的仓库。 通过条码等技术杰西.潘尼可以进入TAL的系统查询生产和运输信息以得到库存信息。发送精确率达到100% TAL是世界上最大的衬衫生产商。 大牌零售商倾向于将其关键的生产和库存功能移交给像TAL这样的外包商因为他们会做的更好。 之前杰西.潘尼要使其仓库保持6个月的库存量，门店要保持3个月的库存量。其销售预测系统基于过时的信息和数据。 交给TAL生产其衬衫后，其库存量为零。 杰西.潘尼的仓库工人要花29美分/衬衫的成本处理订单，而TAL减少到14美分/衬衫。 TAL运用其强大的信息系统进行新款衬衫的产品设计和市场测试。 TAL可以将衬衫从市场测试到产品上架的周期减少到4个月。 TAL的系统在目前产品价格竞争激烈、制造成本上升和利润率不断降低的情况下，保持了令人惊讶高效率和低成本。 Improved efficiency results in higher profitability Information systems and technologies help to improve higher levels of efficiency and productivity Wal-Mart (沃尔玛）is the champion of combining information systems and best business practices to achieve operational efficiency—and $285 billion in sales in 2005 Wal-Mart is the most efficient store in the world as a result of digital links between its suppliers and stores WalMart是近20年来美国发展最快的零售商。70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位， 2000年市值2567亿美元，列世界第7位， 2002年世界500强名列第一。 理念：创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。 宗旨：帮顾客节省每一分钱。 口号：天天平价，始终如一。 1995年经营成本占销售额的15.8%（世界上大多数零售商的经营成本在40%以上） 手段：拥有世界上最大的私有卫星系统，与3800家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与16个发货中心以及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。 戴尔计算机公司 ：直销与个性化服务的典范 向企业销售:5,000家美国公司服务的“首页”计划。当戴尔公司赢得一家有400人以上的企业客户时，它就为那家客户建立首页。首页只不过是一套比较小的网页，常常同客户的内联网