缔造企业卓越绩效——标杆管理---培训课件.ppt

课程大纲 第一部分：标杆管理实践 第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径 第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建 第四部分：烟草企业对标管理的指标分析与问题 第五部分： （一天版内容）持续改进的创标文化与协同机制 （两天版内容）第六部分：各部门基准创建实施方案 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断 从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业 绩的良性循环过程。　　 卓越组织的共性 —— 全方位的基准 GE 第一次就把事情做对 法国电力公司 海尔 OEC 丰田 TPS、 JIT 麦当劳 什么叫做不简单？ 能够把简单的事情 千万遍地做好就是不简单。 国内 S 公司对标国内优秀的 D 公司所使用的管理信息系统，经过评估，认为 D 公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。 改善效果 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元 接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算） 现场环境大大改善 转变： 善于发现问题的本质原因 剪刀思维的谱系图应用 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 竞争性分析 支持管理体系 单位成本 信息管理能力 绩效考核手段 成本收益比 服务标准化 工资性支出 。。。。 确定主要改善方向 附件1：标杆建设指标体系（参考） 实施管理层面对标的结构图 标杆（基准）创建工作推进与实施 1、确定企业战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导； 2、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作伙伴； 3、各部门确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照企业指导方针； 4、各部门大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；（系统内部对标） 5、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布； 6、完善激励机制。 该案例要提出几个值得深思的问题 要列出解决该类问题的若干个关键一级指标 每个一级指标要分解若干个二级指标（要素）及相应标准 每个二级指标要完成若干个实施措施（至少是解决思路） 必须估算该方案所产生的大致效益（降低的成本或利润） 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容 课堂作业： ——工作案例的改善措施研讨 第六部分：（研讨与汇报） 各部门基准创建推行方案 （两天版内容） * 主讲：陈泓冰 缔造企业卓越绩效 标 杆 管 理 专家介绍： 陈泓冰 中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、“黄炎培中国十大通用管理专家”之一； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、能源、电信等大行业 高培中心特聘讲师、国资委同业对标高级顾问； 先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多 企业在短期内利润翻番。其中包括： 中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中电力、 中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、 多家发电集团系统内公司上百家公司、中国核电研究院及多个电力、石油研究院；特变 电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大证券公司、中国人寿多家省级公司