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创业公司如何做绩效考核 作为一家服务行业的创业公司，上海联合麦通外包呼叫中 心根据项目的不同，目前拥有少则5至20人，多则五六百 人的数个团队。 不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消 费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务 不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问 题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出 来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个 不同行业公司的客服工作。 联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和 工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数 量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化 为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必 要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。 CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不 仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是 来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客 服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客 服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。 所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理 制度来提升客服人员的专业性和稳定性。 在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为, 只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考 核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩 效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定 的。 初期相对粗放 陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核 方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和 创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家 的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在 市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结 果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。 而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为 一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间 工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比 较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和 积极性。 联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对 普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反 馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个 制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影 响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优 化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理 团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。 对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但 这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可 能会对人员的稳定性造成一定影响。 中期重点关注目标 有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营 绩效带来“帮助，希望通过业绩考核来给员工加码，以获 得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标 准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就 是一个月度的工作成绩排名表。 但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于 公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理 方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理 层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。 他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对 员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度 执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家 的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发 现，及时改进。 陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、 留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。 外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%,而联合麦 通的公司员工年流失率是17%o员工的在职年限平均为3年。 培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目 的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级 项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入 职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人 员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等 则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源 成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全 额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。 在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高， 因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而 且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个 公司的人员流失率相对还能下降1至3个百分点，节约了成 本。 成熟期重视细分 联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在 不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需