某家电集团632战略规划项目演示课件.ppt

三、外部实践分享 （1）项目背景与实施过程 概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。 项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接），财务政策、流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。 项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。 1、华为案例 （IFS项目） 三、外部实践分享 （2）项目实施资源 华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟，每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200~300人的项目团队参与。目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。 供应商资源：项目顾问主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员，其中前CFO约6个， IBM投入顾问最多是超过100人。 注：因为组员挑选不当，项目延迟一年。 1、华为案例 （IFS项目） 三、外部实践分享 （3）变革推动 实施过程推动：成立CFO负责推动的高层项目办公室，为项目组把握方向、落实资源、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正面信息传播、推动，使IFS成为全集团上下无人不晓的重点项目，大部分业务部门都参与其中。 变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料，干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。 1、华为案例 （IFS项目） 三、外部实践分享 （4）案例小结 华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品研发）、ISCM（集成供应链管理）等大型业务咨询与流程变革项目，对流程认识与管理基础比xx好很多。IFS项目是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计，实施周期长，投入资源多。 注：2012年全年，华为全球销售收入预计达到2202亿元，同比增长8%；净利润约为154亿元，同比增长33%，全球网络设备商排名第二。 1、华为案例 （IFS项目） 三、外部实践分享 2、联想案例 （1）项目背景与实施过程 05年收购IBM PC 后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合，一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下： 07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中基本完成流程框架的建设。 （Apollo）07年下半年~09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框架落地（流程的细化及IT系统实施）：主要由IBM作为IT系统实施商负责流程细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。 （Athena）09年~11年，全球模板推广（欧美及成熟市场）：由IBM和凯捷共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广 三、外部实践分享 2、联想案例 （2）项目实施资源 联想内部资源：内部成立SVP领导下的集团业务BT（约60人）、各产品事业SVP领导下的业务（研发）BT（虚线汇报集团BT）、各区域及职能（主要是供应链、财务）SVP领导下的业务BT组织的联合项目团队（超过100人），BT团队成员大部分为总监及高级经理人员。 供应商资源：流程框架项目麦肯锡顾问全职人员4~5人。 三、外部实践分享 2、联想案例 （3）变革推动 项目汇报与决策机制：在集团高层的周例会上，集团BT及各产品、业务领域的SVP都必须汇报项目进展及问题，CEO直接在周会上跟踪问题解决及做出相应的决策。 项目绩效管理：项目的绩效直接影响各SVP的绩效评价。 三、外部实践分享 2、联想案例 （4）案例小结 联想公司流程框架项目统一整合全球两套（海外IBM及联想国内）的流程，实施前内部流程管理基础已经较好，主要解解流程的标准与差异的问题。从2012年开始，联想已经开始推动组织变革，在共享后台平台资源的前提下，成立两大集团“thinkpad”与“Lenovo”。 注：联想集团截至2012年12月31日止第三季度业绩，营业额及盈利刷新历史纪录。季内，集团总营业额创新高达94亿美元，年比年上升12%。连续十三个季度成为全球主要电脑厂商中增长最快的厂商。 三、外部实践分享 3、海尔案例 （1）项目背景与实施过程 06年提出流程变革1000天计划，聘请HP做全球化战略咨询，对海尔全球业务流程进行改造，提升企业管理水平，实现流程可视化，人单合一。即:财权统一，人权统一，帐实一体，流程优化。 三、外部实践分享 3、海尔案例 （2）项目实施 推动模式：由业务及IT联合推动，不允许有游离于系统外的操作，实质上改变了权利分配，改变了用户习惯。 协作