裂变创业落地-五百强企业推行裂变遭遇的几个尴尬.docVIP

组织创新，学裂变！ 裂变创业落地案例：五百强企业中推行裂变遭遇的几个尴尬 宗毅常说裂变式创业的核心在于选人，参赛项目最终不一定能进入孵化落地阶段，但通过PK大赛却能选拔出优秀的人才，委以重忍。对于一个裂变机制完备，拥有浓厚创业氛围，裂变深入人心的企业，也没有成熟项目让员工去折腾、尽可以放开让员工去想象，去拓展！但是对于一个刚引入裂变的企业、真正要把一个项目落地成功并形成标杆，在项目的选择和推行上是要下功夫的，笔者就最近跟进的一个项目和大家分享一些心得和感性！ 案例： A集团企业，坐标长沙，机械工业领域的一哥，产值几百个亿，拥有多项世界第一；推行裂变的是其最大的事业部，主营建筑机械、筑路机械、起重机械等。受行业和经济周期性的影响，公司前些年业绩持续下滑，所幸2016、2017有所好转，实现增长；但增长依旧乏力。公司目前遇到的挑战是资产过重、设备闲置较多、边缘性产品多而散，有潜力的产品被漠视；大企业病和深井弊端凸显，沟通和决策效率低下。基于此，事业部老总林总希望能够通过变革去激化组织活力，剥离部分非核心业务，逐步实现公司轻资产化；同时让边缘化的产品能够有专人负责，培育新的可能性。接触到裂变创业机制时，林总对裂变的思想非常认同并邀请裂变学院团队进驻A公司支持和辅导裂变的落地。能得到邀请，裂变学院当然备感荣幸，我们对这个项目也非常重视，做了很多前期的准备工作和预案。 尴尬一?： ??项目换了，高层认为“甲产品”项目比较大，风险的较大，暂且后置一下，先裂变其他的项目；推荐的项目是“乙产品”和“丙项目”，当然也可以挖掘其他项目。 “乙产品”2017年销售53套，营业额1700W左右，属于边缘化的产品； “丙项目”是讲公司专利与知识产权部门进行裂变独立成一个公司。从风控的角度而言这是对的；项目金额太大，员工参与创业的可能性也更小，因为拿不出那么多钱来参与创业；在利益机制设定上也更具难度！ 尴尬二?：关于“乙产品”项目的裂变，林总的设想只是“生产制造”的裂变；研发、营销等都拽在母公司手里。这一点让我们瞬间很绝望！因为乙产品目前的状态是“销售量少，前三个季度基本上没怎么生产，处于插单生产状态，所涉及的工序和设备却非常多且贵，把它的制造单独裂变出来意味着生产压根不饱和，营销和研发又不在手上，干着急等死！当时飘过脑海的第一念想的就是，没得搞！ 尴尬三：? 当问及裂变项目股权的构想、权限的定义、独立经营后的结算方式等及母体公司能够给予的支持等，林总都一概模糊或者不表态。（做得老板的是不是都这么含糊） 可以说，咨询团队面临的处境是“甲方决策层有强烈的裂变意向，但什么都没有想好；项目没有选定，裂变的方针政策没有，员工的状态也没有关注到，有种咱们来耍游戏吧，但不给游戏规则。” 鉴于这样一个被动的局面，我们及A公司项目团队（HRD等成员）；只能深入到员工去了解一下他们的心声；及挖掘“乙产品”及“丙项目”业务概况，提出我们的结论和设想，并再一次明确裂变的规则和政策，这是在裂变创业大赛动员前必须输出的。调研的结论是： 调研反馈 “乙产品是一个配套产品，市场容量巨大，但由于价格比代替品贵30-50%,不具备竞争优势，项目成功的关键在于降成本；而访谈研发、采购、制造的相关人员，是存在降成本的空间的，但主要的成本来源不在制造生产，而在研发；所以项目裂变必须将研发纳进来。 “丙项目（专利服务公司），符合裂变的要求，会是一个小而美的公司，承接母公司的主体业务同时对外营业，但想象空间较小，相对于A公司几百个亿的产值微不足道，当然给员工提供更大的空间，留住他们的角度而言，是可以进行裂变的” 员工对裂变还是充满期待，但同时心有疑虑；公司相关的规则、政策没有明确；充满不确定性；无从着手！信任基础，过往存在不兑现的情形 。 裂变项目分析 笔者认为项目裂变是否能够成功必须解决两个问题，一是员工的信心问题；二是项目的可行性问题，是否具备发展的空间和路径。 裂变推动的关键 在推行和动员裂变创业，企业高层必须将裂变创业的框架拟定出来： 1?业务的定义 “乙产品”研发是否可以纳入到裂变的范畴？（访谈一致认为，只有研发成为裂变成员，营销人员的利益绑定才有助于产品优化降成本，才有裂变可能性） 2?利益机制 A?股权的结构；母公司占比？%， 创业团队占比？%， 其他股东占比？% （芬尼的结构： 母公司60%，创业团队20%，其他核心骨干（母公司高管20%）。 B?收益分配： 股权收益？% VS 管理分红？% VS公积金 ？%（芬尼制造端的比例： 50% :20%:30%；如果再投资较大，可以加大公积金比例） C 控股方式 ： 控股的主体公司是谁？ 自然人股东入股？ D退出机制： 股东退出的方式？（芬尼的做法：为保护留下来股东的利益，有亏损，按亏损赔