首席问题官无权而有为的企业高官.pdf

首席问题官:无“权“而有为的企业高官 前言：企业最需要首席问题官 ******* 如果德隆集团及时聘请郎咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么， 德隆集团的危机就不会全面爆发。 ******* 青年报在 2002 年 3 月 21 日对问题管理专家的采访报道中用了《企业最需要首席问 题官》的大幅标题，他们把首席问题官理解为问题管理的关键所在。这一报道马上被多 家媒体转载，这也说明人们普遍认可这一观点。 这样理解并不过分，从理论层面来说，首席问题官是问题管理的组织保障，可以从结 构上促进问题管理的实施，从操作层面来说，首席问题官是问题管理推进器和突破口，可 以使问题管理有了具体的抓手。 2004 年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资 产 240 亿元、拥有 177 家子公司和孙公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。包括德隆集 团执行主席向宏在内的德隆高层认为，导致德隆崩溃的信用危机发端于财经媒体的唱衰。 但是，早在 2000 年，郎咸平教授就给德隆集团敲过警钟，他说，德隆系做庄是铁定 的事实，虽然从中赚取的利润总额高达 50 亿元，但大家最后会发现，投入‘德隆系的钱是 拿不回来的，因为‘德隆系随时有资金链断裂的危险。在后来的两年内，郎咸平的预言并 没有应验。2003 年 7 月，郎咸平在接受成都商报记者采访时又说：我认为早在 1 年前， 德隆的资金链就应该出现问题。德隆能走到今天，我很吃惊，也很佩服。但对于德隆，我的 观点一直没变。2004 年，郎咸平的预言不幸应验了。 德隆集团的核心业务和核心能力是控股和融资，在规模扩张超过资金承受能力和管理 控制能力的条件下，资金链断裂是其管理模式的必然结果，外部金融环境的变化只是问题演 变为危机的导火索而已。郎咸平教授是企业财务和投资管理的著名专家，德隆集团非常有必 要聘请像郎咸平这样的财务和投资专家作为首席问题官，并全面导入问题管理模式。如果是 这样，隐患性问题和潜在的危机可以及时清除，就不会让一个导火索就把整个集团引爆。 但遗憾的是，德隆集团没有聘请郎咸平教授担任首席问题官！如果德隆集团及时聘请郎 咸平教授担任首席问题官，并按郎咸平教授的建议去做，那么，德隆集团的危机就不会全面 爆发。 1 从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对中国企业的 意义比西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理、 首席执行官）分解承担了。中国企业面临的社会环境与西方发达国家企业大不相同，中国企 业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之中国企业总裁的知识 结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对中国企业有 特别重要的意义。 美国高盛公司总裁亨利·保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在 21 世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，在这里（中国）做的每一个项目都要投入两 倍或三倍（于美国）的精力。 另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和 精力。 即使剔除掉其中由于文化差异需要多付出的时间，中国企业总裁们需要比国外多付出许 多时间也是有目共睹的。其中主要原因是中国企业的老总们要把大量的时间和精力耗费在协 调外部关系和内部关系上。这注定了中国企业的老总们没有充分的精力全面地抓管理问题。 即使老总对问题管理很重视，也由于时间有限且管理任务较多，经常顾此失彼。这时 木桶原理显示威力。即木桶的最短的一条木板决定了木桶的容量。管理中也是这样，最弱 的一项职能总是制约企业发展的主要障碍。 另一方面，中国企业的基础管理薄弱和粗糙导致更多的问题产生。中国的许多企业没有 完善的决策程序，没有职位说明书，没有绩效考核细则。经常出现部门之间职责不清，管理 人员即兴决策，决策后不了了之等现象。 有远见、重管理的总裁对问题管理心领神会，也大力倡导。海尔集团 CEO 张瑞敏说： 管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。但中国企业的总裁们由于时间、精力或知识 不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。首席问题官正好可以承担总裁想承担， 但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不