某公司生产一线主管管理技能培训演示课件.ppt

生产过程控制管理 案例：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多耗损1%-2%的物料，还会有多少利润？ 生产过程管制七工具： 流程图、配置图、工程控制计划（QC工程图） 作业指导书、图纸、SPC管理图表、各种报表 好好的 问题分析及改善手法 因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E 生产效率低 管理（Management） 环境(Environment） 人员（Men） 机器(Machine) 方法（Method） 材料 （Material） 积极性不高 薪资太低、训练不够、操作不熟练 好好的 问题分析及改善手法 5W2H法 What 何事 Where 何处 When 何时 How 如何 Who 何人 How much? 成本 做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？—对象问题 在何处进行最好？配合的工作在何处最好？—地点问题 何时开始？何时完成？—时间问题 由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？ ——人的问题 如何做？如何准备？—方法问题 多少成本？——成本问题 好好的 问题分析及改善手法 PDCA管理循环 维持 改善 维持 改善 时间 P: Plan D: DO C: Check A: Action 好好的 四.沟通能力——管理的核心 与人沟通的原则和正确的心态： 把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己 要别人信任你，首先你要信任别人！ 好好的 如何与员工建立相互依赖的关系 沟通的方向： 向上沟通：没有胆（识） 向下沟通：没有心（情） 水平沟通：没有肺（腑） 沟通的方式： 一对一沟通： 团队沟通：TEAM 共同 每个人 收获 更多 Together Everyone Achieves More 好好的 冲突管理 冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶段。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、探讨想法、表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层包含着越来越强的紧张程度与做决定的压力。了解需要与事实真相先于做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。 高 紧张程度 低 高 低 作决定的压力 好好的 冲突与绩效 情境 冲突水准 冲突类型 内在属性 绩效 A 低或没有 破坏性 冷漠的、停滞的、 对改变没有反应、缺乏新意 低 B 适量 建设性 有活力的、自我批评的、 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的、无秩序性的、 不合作的 低 高 低 高 绩效 冲突水准 A B C 好好的 案例分析与讨论 案例一：装配车间赖主管经常不服从生产部经理的工作安排，有一次经理严肃地对他说，你如果继续这样后果负责，小赖大声说：“你有本事就炒掉我”。 案例二：总经办的胡助理，当黄总安排工作任务和提出建议给他时，他总是当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，黄总听后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。 案例三：你刚刚晋升为部门经理，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属主管不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任经理在位时情况是如何的好。 分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你，你该怎么办 好好的 五.造物前先造人—员工培养 管理者的产品——员工的行为 买马贵，不驯马更贵。 员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。——松下幸之助 培养人才就是在种植摇钱树。 一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值资产还是负债。 一个好的管理人员一定是一个好的老师。 好好的 教育培训四步骤 步骤一：准备工作 1.硬件准备：培训设施、教材等 2.软件准备：充满信心、稳定情绪、态度愉悦 步骤二：说明示范： 1.集中被训练者注意力 2.简单明确说明和解释内容 步骤三：练习 1.以提问的方式强调重点 2.给学员一定时间熟练训练内容，不断练习 步骤四：跟踪考核 1.对被训练者进行考核 2.对训练效果进行跟踪 最好的学习方法：听20%+看30%+做50%=100% 好好的 OJT训练的五个基本原则 OJT (On the job training)在职培训 1.从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。 2.学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。 3.让部属实际操作