现代人力资源管理的主要内涵——管理事的含义.PPTVIP

工作群体与工作团队的对比 工作群体 工作团队 信息共享 中性 (有时负向) 个体化 随机的或不同的 集体绩效 正向 个体的及共同的 相互补充的 目标 协同配合 责任 成員技能 团队的 3 种类型 ? 多功能型 问题解决型 自我管理型 为什么工作团队如此普及？ 提高员工的积极性 提高生产率水平 增强员工的滿足感 对团队目标的共同承诺 改善沟通状况 拓展工作技能 增强组织的灵活性 高绩效团队的特征 工作团队的规模小 成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系) 角色分配多样性 对于共同目标的承诺 建立具体目标 领导与结构 对个人及团队负责 适当的绩效评估与报酬体系 培养相互信任精神 九种团队角色 革新者-产生创新思想 倡导者-倡导和拥护所产生的新思想 评价者-分析决策方案 组织者-提供结构 生产者-提供指导并坚持到底 控制者-检查具体细节 维护者-处理外部冲突和矛盾 建议者-寻求全面的信息 联络者-合作与综合 如何赢得别人对你的信任？ 不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。 要有团队精神。 开诚布公、透明度高。 决策时要公平、客观。 表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 不透露别人的隐私。 表现出你的才能。 塑造团队选手 选拔 具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。 培训 在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。 奖励 奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。 工作团队与管理团队的共同特征 1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。 3、采用互动式的控制方法。 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系” 来推动。 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。 管理团队与工作团队的区别 不同的社会技术系统特性： 工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。 管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际 标的物的操纵。 管理团队有效作业的条件 公开的意见沟通 相互的信任 相互的支持 团队中个别差异的管理 团队运用的条件 团队成员技能的适宜 团队的领导 第 四 讲组织的文化特征与激励的方式 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系主任 梁钧平教授 讨论的主题 金字塔组织层级文化的迷思 组织运用的激励过程 单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症” 内在报酬的激励方式 企业组织中的“圈子文化”及其 危害 金字塔组织层级文化的迷思 “出埃及记” 层级原则、管理跨度原则 分权原则 组织的基本文化特征 组织天然的激励方式 组织运用的激励过程 管理者对人性的假设：  X理论与Y理论 X理论一般人是... 尽可能逃避工作 缺乏进取心 逃避责任 本质上自我中心 拒绝改变 不聪明 Y 理论一般人是... 不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的 具有內在动机 寻求责任 如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。 老板对员工 的信念 X 理论 Y 理论 对工作的看法 讨厌、逃避 看成像休息或游戏 一样自然的事 控制能力 进行強制、控制 或惩罚, 自我引导 和控制 面对责任 的态度 逃避，寻求 正式的指导 接受，甚至 寻求责任 面对创新 的态度 安全感比进取心 重要，沒有欲望 创新 是管理核心 人物拥有创造性 決策能力 X理论和Y理论的总结 什么是动机? 动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有吸引力 留下良好 印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持 特別的帮忙 维持 留下 良好印象 动力 方向 目标 保持 激励过程 行为活力 引导行为 保持行为 唤起需要、欲望及驱动力 由目标和后果引导行为 公平、适度 和适时的报酬 用反馈修改 需要和目标 激励过程三面观 目标管理 社会比较(公平) 个人期望 目标管理 基本前提: 利用目标激励员工 为什么目标可以激励员工? 什么样的目标最能够激励员工? 目标如何激励员工 引导注意力集中于需要完成的事情。 调动积极性完成工作。 鼓励发展新策略达成目标。 鼓励持续性努力 目标激励过程 个人的目标 努力 工作结果反馈 自我评估 成功 失敗 滿意