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客户自身状态变化与我们的工作 正确认知事物： 什么是ERP? 怎么选择ERP合作伙伴。 确信该事物能成的条件: 得到合作伙伴能够帮助其实施ERP实现期望价值的证明信息 确定合作伙伴是他找的最好的： 体现出我们的优势，（品牌、产品、服务） 将该事物联系到自身： 结合客户具体情况，具体呈现出实施ERP的价值 讨价还价+商务行动＝确定合作！ 正确告知 证明我们能行 证明我们是最好的！ 这是发生在以上三个的环节当中 VA价值分析 条件2 条件1 条件4 条件3 客户状态变化条件 我们的工作 说明： 这张图谁都懂，但是有几个人真正在执行？ 当我们有任何一个环节没有到位，都结合客户环境的变化，就会产生千奇百怪的问题和销售困难出来。 比如： 我们经常搞了半天才发现客户老板连ERP是什么都还没有搞明白。 客户好像不愿意再和我见面； 客户总是听不到我在说什么 客户的具体操作人说很清楚，这样能做好就行了，最后发现不知道该做那里了，问题越来越多，越来越难。 客户告知从选型开始这个项目，可是搞了半天，都定不下，最后还取消计划了。 貌似都很认可，可是一谈价格，就头大。 本来什么都搞好，突然一件事情的发生，就没戏了，推迟了。然后开始漫长的等待…… 搞了半天，合同是人家的。 ………………………… 做事一定要直接命中要害，不要，由于A引起的现象B，然后就在思考用B+去解决，最后只能越走越远。 客户方环境的变化+ 客户投入精力和 成本大小 + 成案速度和 价值大小 其实： 我们只需要很笨的扎实做好每一步就可以了。 但是： 我们潜意识就是告诉自己，我们聪明，我们愿意去引起千变万化，然后，我来应对！ 关键2：你的销售节奏 价值分析 VA （value analysis） 迅速收割 将项目引导入正式启动流程； 获得对价值的整体性认可； 获得对高格的整体性认可； 建立明确的合作意向 结合客户情况沟通VA 呈现ERP的价值所在 （价值证明） 呈现你的专业形象 ERP概念和通用价值 访谈（VA调研） 商务议价 正式会见高管（协同高层） VA方案：可咨询技术予以证明 初步沟通（获取是否具备价值） 加分 是否具备基本的沟通能力，是否做事认真？ 是否能作出价值报告书？ * 关键3：信息的获取和分析（决断什么？） 事前功课： 客户资料收集，公司成功行业客户资料、demo 上门观察：先看看再上去，或者放慢步骤边走边观察 当前管理状态：门卫管控 物品摆放 墙上的报表 对应功能需求：物料、仓库、车间里面的生产、展厅……（） 人事组织情况：办公布局 访谈：（必须做的功课，形成价值分析VA调研报告） 我们和客户的沟通使我们先抛出问题，占领意识主流，然后让客户往里面填充数据和现象，此时，让客户多讲，我们少讲，只是心中清晰的记得这17个问题，一个一个去引导。 客户关键岗位3－6人（仓管、采购、销售、生产、财务、CIO、行政），以调查ERP可以解决的标准问题是否存在为目的。 由上层往下，每次访谈人数1位，访谈时间45分钟之内，所有访谈一天做完 问问题，注意几点： 问法： 态度：谦逊、真诚、随和（放松）、专业 每个问题都有目的，是支持我们VA报告的，设想客户会如何回答，要想出2-3个应对以完成获取该问题的有效答案。 要一个个问，不要问笼统的问题。 问一些对方一定可以说是的问题，问一些对方一定说办不到的事情。 往我们所希望的答案方向，进行引导式的发问，方式如：挺难找的、挺难记的、很难记清楚的、很难盘点的、很累的、很麻烦的、工作很难的、很负责任的，一定常常（偶尔会有）出现这样的现象。 ?问老板（包括副总）不要去问具体的N个问题，只能问他感兴趣的1-2个问题。最好的汇总后再集中有效沟通。 结果： 问一些必然发生的现象和数据，支持VA； 获得其他部门的管理信息,可以进行交叉对证，确保信息的真实； 使客户方某些部门成为我的支持者。 ? 备注：第一个部门的问题是最难的，之后部门的问题是来验证的。 生产负责人 信息主管 办公室主任 计划部 仓库管理人 财务人员 老板 经济利益 其他使用者 影响企业采购决定的五种角色： 以经济效益为出发点的：决策者 1、? 最后拍板采购决定 2、? 控制预算支出 3、? 能调配企业的资源 4、? 有否决权 以技术把关为出发点的：参与者 具体评估每个解决方案 不能拍板做采购的决定 从技术角度出发，可以否定方案 以用户运作为出发点的：使用者 评估对用户平日运作的影响 最终使用解决方案者 有切身的关系 直接影响解决方案的成败 以双方连络沟通为出发点的：项目经理 协调厂家与客户之间的连络 提供厂家与客户之间的连络 提供厂家与客户采购项目的所需信息 内线：以帮助我们签单 帮助我们收集及传递客户竞争对导的情报 帮助我们出谋划策并对敏感信息进行保密 帮