把大企业拆小 阿米巴经营到内部市场化.pptVIP

易的原则。各个组合不是孤立的，他们也会与其他有需求的经营体进行交易，通过多个交易，物流就能获得一 个很大规模的订单资源。张瑞敏在最新的演讲中说：“海尔已经不是倒三角，正在从倒三角向网状组织变化， 从倒三角再到节点闭环的网状组织，把倒三角再打造成一个网，把8万名员工化为2000个自主经营体，就 是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你了，你自己去开发，你自己去创造。我们这2000 个自主经营体就像一个大网直接面对市场，每个经营体就是这个网上的一个节点，这个节点可以变成一个基本 的创新单元。既然这个基本创新单元就像一个真正公司，就给他们三个权，第一是现场决策权，第二是分配权 ，第三是用人权。”在流程上化繁为简，提升了对市场的反应速度，海尔集团对企业管控模式的不断革新，让 “大象”翩然起舞。同样，位于中原腹地的河南金山化工有限责任公司近几年在推行“内部市场化”的过程中 ，将京瓷、海尔、河南煤化集团作为学习的标杆企业：学习京瓷“答案永远在现潮，就是让主操作和一线员工 成为解决问题的主力军，把问题解决在萌芽状态；而“现场有神灵”，就是坚信解决问题必须依靠一线员工、 必须依靠一线员工的智慧，坚持通过市场化运作调动一线员工的积极性和主动性，而不能仍是行政化运行、车 间主任包办一切；学习海尔的“四表”和“流程再造”，就要坚持通过“日清表”全面记录员工的8小时工作 情况，数据化地全面记录产量、成本、工艺指标、设备状况、安全环保等情况，而不能用“正常”两字来代替 数据；而学习河南煤化，则是在自身的企业中坚持全面市场化管理以及与之相关的“时间买卖制”“标煤革命 ”。为此，金山集团结合自身实际，将集团管理部门由原来直接参与各部门的运作指令，转变为宏观的调控， 将生产、物流、供应和销售等部门推向市场，在各部门之间打造企业内部的“市场链”，形成全员销售的企业 管理局面。“各经营公司实行市场化运作，将市场作为部门和员工的‘试金石’，增强他们的市场意识和危机 感，这样就改变了领导分配任务、压任务的被动销售局面，变为自觉地、积极主动的销售，最终提高各个环节 的服务质量，提高金山集团的整体市场竞争力。”该集团副总经理张红强表示。有了内在的动力源，小狗也可 以快跑。 t66dfttgr 管理咨询 / 抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的 一股风潮。市场为王“小即是美”，英国经济学家舒马赫（E.F.Schumacher）认为小企业更有 活力和创造力，而大企业只有“由大变斜，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端 。这种学说的提出，直接导致了20世纪90年代风行于欧美的“大公司革命”，或曰“企业重构工程”—与 之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立 运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化”，把企业竞争 力变强。这一做法，不能不说与该阶段美国企业向日本企业的学习有关。早在1964年，稻盛和夫在创办京 瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式—将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意 识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”。例如某陶瓷产品有混和、成型、烧 结、精加工四道工序，将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都 有销售额、成本和利润。“阿米巴”经营是日本企业文化的一种产物，治的也是“大企业脖，稻盛和夫因此成 为全世界企业家特别是中国企业家竞相崇拜的“经营之神”。不过，中国企业目前普遍接受的概念是“内部市 场化”。其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业 内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内 部单位都转变成独立的经济核算单元。这里面有一个“方法论”，也有一个更为重要的“管理哲学论”。稻盛 和夫把后者主要概括为“领导的使命感不可或缺”。对此，郑州大学中小企业研究中心孙学敏教授表示，通过 “内部市场化”或“阿米巴经营”，把大公司变小的战略调整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现 精细化管理，“企业最终必须通过自身的能力建设立足于市尝赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层 面上搭配能力建设的辅助措施，从而可以更好地发挥非线性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，专 注运营改进”。让大象起舞，让小狗快跑当前，“内部市场化”已经成为国企深化改革的一大法宝，而“阿米 巴经营”正广受民营企业推崇。但问题是，就侧重点而言，“阿米巴经营”多适用于裹足不前的中小企业吗？ “内部市场化”常对那些患上“大企业脖