如何有效推进绩效管理.pptVIP

制造差异，从而造成良性竞争 给管理者提供有效工具，解放时间，有充分的处罚权 上司可以更清晰的帮助下属梳理工作重点，工作任务清晰，上司帮助自己提高 * 老好人主义/轮流作庄 考核导致人心背离,团队合作氛围有所丧失 干的多错的多扣的多,不但没有提高积极性,反而使员工推诿扯皮,不想多干工作 只考核个人不考核部门或者只考核部门不考核个人，只考核员工不考核经理或者将经理的考核当作部门的考核 考核是人力资源部的事情 * 总经理/决策层 定战略、定方向 大会宣讲、造舆论 以身作则，大力支持(总经理肯定是支持绩效管理的，因为不支持我觉得他到不了这个位置，而且不推的话，也没有后续问题，考核与薪酬不挂钩，大家无所谓) 各业务/职能部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 HR/人事部 开发绩效考核与管理系统(需决策层支持、各层面员工参与) 为评估者及被评估者提供培训 监督考核系统的实施，允许员工申诉 评价考核系统的有效性，持续完善 考评结果的运用 * 为什么要用绩效约束员工，有些中层认为，我就是绩效，我说啥是啥，离开我不行 * 管理者的角色转换培训，从自己把事情做好绩效好，转换为团队业绩好，我的绩效好 * 理念沟通，达成共识，提升基层员工对绩效考核的认知水平 * 公司领导重视是前提，如果领导不重视，也不会有推进这项工作的压力，或者不与薪酬挂钩，下边也无所谓，考核就考核吧，反正不扣钱 * 研发人员注重过程考核， * 对绩效考核的结果达成共识 使员工认识到自己在本绩效期间工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工提升能力、改善绩效 使管理者也能认识到自身存在的不足，促进管理者能力的提升 制定绩效改进计划 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效计划 1、坦诚相见，把绩效考核表展示在员工面前 2、耐心解释评价的结果 3、给员工发表自己看法的时间和机会，避免单向沟通， 4、充分地激励员工，多鼓励，少批评，以解决问题为目的 5、对事不对人，沟通集中在行为上或结果上 6、不要怕承认错误 7、避免对抗与冲突的出现，并以积极的方式结束面谈 8、形成书面记录 * 如何有效推进绩效管理 XXXX 轮岗单位: XXXX 汇报时间: XXXX 指导老师: XXXX 目录 1.提出问题 2.分析问题 3.解决问题 4.总结与讨论 如何有效推进 绩效管理 提出问题 1 提出问题 企业战略和各级人员的具体工作结合，给员工以奋斗目标，避免资源的浪费。 我们对绩效考核的期望 让不努力工作者无处藏身，让努力工作者得到激励 解放管理者的时间 找出员工的优劣势和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的力资源结构和配置 解脱责任和压力。“人人都是发动机” 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 提出问题 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 现实中的绩效考核 老好人主义 轮流坐庄 合作氛围 丧失 考核是 人力资源部 的事情 什么样？ 干多干少 一个样 干得多 错得多 扣得多 变着法子 来扣钱 绩效考核之殇 人力部与其他部门 说实话，人力一点也不了解我们的情况，管得太死了 我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？ 今年这个员工评了D，有点闹情绪，要不就交给人力处理吧 1. 2. 3. 其他部门 人力部 你们必须按我们的考核方案执行！ 强制执行 强制分类 提出问题 必须有C。A的名额有限，你们超标了！！ 你们总是把难缠的员工交给我们！！！ 强制处理 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 提出问题 基层员工： 没事的，发现不了！ 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 绩效考核之殇 提出问题 公司领导： 这人力部是怎么搞的！ 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 绩效考核之殇 提出问题 中层经理： 都是人力部非得瞎搞！ 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 绩效考核之殇 提出问题 人力资源部： 冤枉啊，冤枉！ 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 绩效考核之殇 提出问题 期望的绩效考核 实际的绩效考核 其他部门与人力部 绩效考核之殇 绩效考核之殇 员工 怕考核 总之…… 员工 员工 难考核 管理者 员工 烦考核 大家 元芳 你怎么看？ 2 分析问题 分析问题 主观上人的因素存在的问题 客观上环境、方法上存在的问题 主观 客观 主观上人的因素存在的问题 公司领导重视程度 客观上环境、方法上存在的问题 缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一