百思买bestuy经营策略在中国水土不服.pptVIP

百思买是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。集团企业包括BEST BUY零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、及热线娱乐公司。百思买在北美同行业中处于领先地位，集团着眼于企业展望、使命和价值观。百思买名列全美财富200强第131位，全球500强企业第247位。百思买的发展宗旨是：以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合”。 本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美、波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店； Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是 BEST BUY 音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。 百思买收购江苏五星电器，进军中国家电零售业。百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5“这样少的门店数量，无法形成有效的规模优势，在加上其错过了发展的最好时期，全球采购的优势在中国无法体现，这些都促成了百思买的退出。进入中国5年，百思买每年都在亏损，而作为一家上市公司，又不可能深耕市场，退出就成为唯一出路。国内家电卖场不同的是，百思买在中国通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权，门店租金和装修费用不像本土竞争对手一样转嫁给供货商。由于门店里的促销员都是由自己聘用，百思买还比竞争对手多出了很大一块人力成本。此外，百思买坚持“买断经营”的策略，还需要自己掏钱去购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失。如此高成本下，百思买很难与国内家电卖场竞争。 当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。 国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号称世界最大的家电零售商百思买。 国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠收取供货商进场费和延期回款来实现的 百思买在内地的“善后”工作从一开始便遭到了国美和苏宁的夹击。虽然五星电器强调衡量成功的标准并不是只有“门店数量”一项，但在庞大的中国市场，没有基础网络作支撑的后果只能是被不断蚕食市场。 1. 百思买是全球电子零售行业的领头羊 自从打进中国市场后 便水土不服 由于百思买依靠其奇客服务及自有产品(高利润)为主要盈利来源 在美国这种服务性行业称雄的国家蓬勃发展 但是在中国 大家都知道 所有的服务皆被视为理所应当的 故其生存之道一直备受挑战 百思买的营销策略 从最初的高端商品沦落至之后的低价保障从一个侧面就可以看出 百思买并不适应中国的国情 不得已只能放下身段 加入以国美 苏宁为首的低价群体 2. 百思买的员工体制 实则并不与国美 苏宁相同 其所有的工作人员都是自己的蓝T恤 而非厂方促销员 他并非依赖厂方的人员进行销售 而是自己招人 使用自己的员工 这也就意味着势必要增加营运成本 以百思买中国一店--徐汇江山店为例 现职正式员工80号人 按2.5K每人计算(其实新近员工 实则到手只有1.6K左右) 这个店一个月就要多支出20W的成本 还不算上庞大的兼职团体!这是何等的支出啊!! Make Presentation much more fun 第一：是开店成本居高不下。百思买门店实施自主装修自雇促销员政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促销员80%由供应商派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。 第二：产品价格缺乏优势。即使百思买一直坚持“先款后货”的方式，但对供应商而言，面对网点强大、拥有上千家主力卖场的国美、苏宁，区区百余家门店的百思买仍然缺乏话语权。门店数量的稀少使得百思买议价能力受限，无法形成规模化采购 第三，“自雇促销员”与“品类式陈列”令供应商们很不感冒。供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商们不能忍受。百思买模式显然得不到供应商的支持。 完全复制百思买北美模式在中国没有成功，而五星模式又得不到支持，致使百思买中国举步维艰。 除此之外，百思买的高端定位亦不符合中国目前