成功招聘要让应者达到“三个匹配”.pptVIP

为了实现某个目标而创建组织并建立组织结构、形成一套独具组织自身特色的企业文化。员工首先是为组织工作即为组织创造价值，而不是为岗位工作 ，文化与价值标准的认同是人才与组织合作的基础与核心。从这个意义上看，企业是为组织而不是为岗位招聘员工，在能岗匹配、人职匹配相适宜后， 决定员工是否长期留在企业工作的影响因素是人与组织的匹配。杰克·韦尔奇曾把美国通用电气公司的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又 符合公司的文化精神、价值标准的人，此类员工要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标 准的人，要对此类员工进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准 的人，对此类员工，要坚决予以开除。这从管理视角说明员工与组织匹配的重要性。只有坚持员工与组织的匹配原则，企业人才的多样化才能为企业带 来新的动力和高绩效。所谓员工与组织的匹配，指招聘时在能岗匹配、人职匹配的基础上，着重强调与关注员工的价值、目标、态度等内在特质与企业 文化的吻合度。中外学者关于人与组织匹配的研究表明，员工价值观与组织价值观的一致性匹配是人与组织匹配的最基础与核心的方面。根据吸引-选 择-磨合模型，人在组织中不是偶然的随机分布，组织中的员工都是被组织吸引、选择和留用的人。员工会评估组织的目标、结构和文化等因素与自己 的态度、价值观等是否符合，员工也总是倾向于选择在组织发展目标上与个人特点相适合的组织，以有利于自身职业发展。企业管理实践证明：个体的 离职倾向、组织承诺、工作满意度、工作绩效等，不仅与员工较强的工作能力、较高的福利薪酬相关，更重要的是个体感觉是否能在认知、文化等方面 与组织相匹配，匹配度越高，相应的组织承诺、工作满意度、工作绩效等就越高，同时离职倾向越低，员工与组织相互不弃不离。因此，企业要将人与 组织匹配度作为正式的考核指标，确保招聘到与组织具有一致价值观、相似目标、性格与组织氛围相适应的员工。恰恰相反，大多数企业在招聘中，偏 偏忽视了这最重要的一点。目前，关于人与组织匹配的评估方法主要有：价值观的一致性、目标的相似性、个体的需要与组织系统的匹配以及个性特征 与组织氛围的匹配。值得高度注意的是，应聘者在求职过程中，往往具有较强的求职动机，为了迎合应聘组织的偏好，会掩盖自己的真实情况。尤其在 当今社会信息高度发达，有关组织的价值观、组织战略目标的信息可以通过互联网容易搜索到，加大了对应聘者与企业之间进行价值观匹配考查的难度 。四、“三个匹配”的关系“三个匹配”本质上强调用全面的观点去认知每个员工个体，避免把一个完整的人割裂开来、片面看待现象，这也是对人的 极其尊重、极其负责任的态度。“三个匹配”中，能岗匹配是最基础、最浅显、最容易检测的；人职匹配居于第二层次，具有一定隐蔽性、检测难度相 对大些；人组匹配位于最底层，具有极强的隐蔽性、检测难度最大却最终起支配与决定作用，形成了由简单到相对复杂的相互联系、相互促进的递进的 内在逻辑关系。一旦做到“三个匹配”，加上组织内部管理规范、薪酬福利跟进以及员工职业发展通道顺畅，或许能够有效化解“二低一高”难题，进 而达成“二高一低”目标 转载请注明出处，谢谢。 计划软件 ty75htvv 而被激励，经常看到别人的长处、倾向于表扬，认为任何感情都可取。（4）根据个人最感到舒适的生活方式，分为J——P两种类型判断型J喜欢有 计划、有条理的世界及有序的生活；时间观念较强、会遵照时间节点完成任务，做决策时较为果断，一旦认为有足够的信息，就会对新信息置之不理； 知觉型P则表现出很强的好奇心和适应性，往往认为时间期限是灵活的，会不断关注新的信息，考虑许多可能的变化因素，做决策时总希望获得更多信 息后再决断，往往表现为优柔寡断、迟迟无法做出决定。分析：根据MBTI人格类型理论，张一文是较为典型的外倾（E）型人格类型（为人热情， 入职后跟谁都自来熟）；同时，也具备典型的直觉（N）型人格类型，对于事情的细节把握不够，出现（月结经常过不去）账目上的差错。N型人即使 是对工作很重视、很认真，往往也很难完全避免差错。其实，财务工作岗位较为匹配的人格类型是IS（内向——感觉型），而非张一文这样EN（外 向——直觉）类型，即张一文的人格类型与岗位不匹配。2.职业兴趣与岗位的匹配职业兴趣有别于人们日常生活中说的兴趣，前者更多地与人格类型 有关。美国职业指导专家约翰·霍兰德（JohnHolland）的“人业互择”理论指出：根据个体的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为六种 基本类型，相应的职业也划分为六种类型：实际/实践型（R）者：动手能力强但不善交际，适合从事各类工程技术及农业工作，如工程师、技术员等 ；研究型（I