IT项目管理蒋国瑞等编著.ppt

Beijing University of Technology 4 合同阶段项目管理 项目经理在合同阶段，要关注技术方案的完整性并结合内部人员的实施技能进行综合考察，同时要关注实施途径及实施方法，要关注系统的可操作性和性能，配置情况包括：系统硬件、系统软件以及网络等，应用系统与客户原有系统的接口、兼容性技术方案的文本质量。 为了完成上述工作，为了识别和评估业务需求和项目机会，项目管理要从早期的客户需求开始，了解和分析客户的需求，为客户定义解决方案。 Beijing University of Technology 4.1了解客户业务需求 IT项目酝酿，通常源于客户的业务需求，项目管理从早期的 客户需求开始。IT项目经理应理解IT项目如何与客户组织现 在和未来的需求相联系。 理解、分析客户的业务需求（RFP）是IT服务项目的项目管理的起点。在这个活动开始，项目经理应该从理解客户的需求开始，但不一定要关注每一个需求的细节，而是对需求进行提炼，总结出总体需求。项目经理要有团队领导意识，从现在开始进行项目管理，第一步是要把需求理解的工作分配给其它项目核心成员。 Beijing University of Technology 4.2 创建项目建议书 在基本确定客户的业务需求之后，项目经理组织的售前项目团队负责编制《项目建议书》。 《项目建议书》的主要内容包括: 项目背景； 对客户需求理解、建议； 现有方案的介绍、本项目分步实施策略和方案架构设计； 业务实现、系统集成； 系列培训等方面。 Beijing University of Technology 4.3 创建合同 在项目中标，或者客户有意向合作之后，项目经理开始着手准备商务合同，严谨的商务合同其实应该包括两个部分：项目《工作说明书》和《主合同协议》。 《工作说明书》是业务的关键的部分，包括了项目范围、项目组织、项目实施、项目报价、项目进度和项目质量标准等内容。 Beijing University of Technology 4.4 项目计划准备 在制定合同阶段，要完成的首要工作是制定项目进度计划和项目预算。项目进度计划的作用是将所有工作都被识别出来。从而使进度活动有逻辑排列，使制订的进度计划现实可行。在这个过程中，项目经理要注意沟通，协调各工作之间的矛盾；确保全体成员在需要的时候可以使用；识别潜在的风险并在项目进度计划时考虑到这种因素；做好系统测试和文档编写工作。 Beijing University of Technology 4.4 项目计划准备 在做进度计划时，首先采用WBS方法，将任务分解，确定各工作包所需时间，明确不同工作包(Work Package)之间的关系；当这些信息确定之后，使用甘特图将进度计划直观地表示出来。 在制作指定的可交付成果的时候，预测其成本、进度和资源需求。工作包为项目管理提供以下方面的估算基础：需要多长时间？花费是多少？需要多少人和其他资源？估算是一个需要慎重对待、深思熟虑的过程。估算的质量将决定项目的质量。 Beijing University of Technology 4.4 项目计划准备 1 准备工作分解结构(WBS) 工作分解结构 (WBS) 本质上是范围说明，用于把工作拆分为各个独立的工作块。 WBS是一个最重要项目管理工具，因为它完全定义了项目范围描述中的所有工作，为项目的详细计划、控制和实现提供了基础。保证随项目的推移，时间和资源不会被用在不需要做的事情上。WBS同时是所有项目经理用于计划、实施和控制项目的基础，WBS自身不是一个进度表或者成本估算，但是它提供了这些关键的管理工具的基本框架，它同时还是沟通项目目标、特别是为获得项目资源而进行谈判和讨论项目范围变更的关键工具。 Beijing University of Technology 4.4 项目计划准备 2 工作量及成本估算 WBS的主要用途是识别项目范围内的所有的工作，但是为了项目能够被执行，工作必须被量化而不仅仅是识别，在计划继续之前WBS被识别的任务必须被量化，WBS中项目范围被分解为细小的、可被分配的单元叫“工作包”，这些工作包必须被明确地计划并且整合在一起纳入到项目计划中。 远不止定义工作包自身，整合这些工作包需要工作包的信息，应该知道完成每个工作包所需要的时间、耗费的成本、需要哪些资源等等，这些都是估算的事情，没有这些估算不能做更多的计划工作。 估算应该深思熟虑而非仅仅是猜测，你成功的可能性就越大，估算有两个特定的“估算”过程（活动所需时间估算和成本估算），其它也包含一些主要的估算活动，这些基本的估算应用在项目的各个工作上开始。 Beijing University of Technology 4 IT项目冲突管理 6 处理冲突策略