DFIT创业经典材料汇编(二)-毛怀邦.pdf

DFIT 创业 经典资料汇编 毛怀邦主编 东方 IT 研究院 二零零二年 DFIT 创业经典资料汇编 第八篇 经理的自我完善 第一章 自我教育内容 在这个社会上，每年都造就了相当多的管理人员，但是能尽管理职责的人，到底占了多大比率? 接受管理职位的人，未必能担负起管理人员应尽的责任，管理人员应该明确地知道该有何种心理准备? 该采取何种行动? 成为管理人员后，观念及思维都不能停留在普通职员或基层管理者的水平。要仔细认清自己目前的立 场，遇到任何事情应正确地把握。 其次，管理人员要认清 自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议时，若被众人认定为难得一 见的人才，表示能力方面已经没有问题。 管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举止不但代表自己，同时也代表 公司。若言行不当，导致外人批评说：那家公司素质真差，则后果相当不好。 管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。 另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理 的能力。 在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。第一节 管 理者九项原则 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有经营管理的九项原则。 所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。 违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行 的习性。 1 　经营管理原则 在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社 会是否协调，则以下原则非常适用。 2 　有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况 而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。 3 　命令一元化原则 245 DFIT 创业经典资料汇编 在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不 过在特殊条件下，可以打破这项原则。 4 　分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入 指挥参谋组织(line and staff)制度。 5 　监督范围妥当化原则 它也称为管理范围(span of controle) 。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8 人为限，企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。 6 　阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。 本项原则必须与第五项原则相互协调。 7 　权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必 须管理委让出去的权限。 8 　分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分 权化包含决定及执行。 9 　目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性 及参加意识便会相对地提高。 第一节 管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：你这个管 理人员是怎么当的?而部属也会批评说：我们的上司到底怎么搞的?要做好管理人员的工作，必须具有 强烈的使命感并且不计较得失。 (1)管理人员是指股长级至部长级的人。 (2)管理人员是通过部属完成工作的人