情境领导案例.doc

案例1： 小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。他现在管理着20个人的团队。 1 w A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S 小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：小B和小C。小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。 小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 * 小A想知道：到底哪里出了问题呢？ 问题： 1：小C一开始的工作效率为什么有问题？ 2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？ 3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？ 在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段 开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是小C并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，小C是不可能做好的。  i# D) P3 r D“在一次沟通培训课后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。小A放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“小C的绩效没有得到提高”。 .@; p; p5 v+ L# o, y对于D4的小B，小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括小B在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。; k2 ~ W6 d, a- z 案例2： 你的团队最近加入一名成员，他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。你是一名项目负责人，他来找你，请你就他的工作给出建议，你应该怎么办？ A:请这位部属把他自己的想法写下来，然后再来找你商谈。 B：倾听部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。 C：告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调他应如何做好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。 D:给部属详尽的指引，告诉她应该做什么以及如何做。 案例3： 你手下有一位很专业也很有能力的下属，在没有你帮助的情况下，她能做好大部分工作，她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去。过去，她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。你认为她对整个估价过程不够了解。而且，由于她不想延迟给客户报价，所以没有留出时间在报告递交之前供你审核。你应该怎么办？ A:给你的部属一份估价程序手册，要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南，你就不需要审核她的估价。 B：把她请来，让她了解你对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋，想出改变目前状况的方案。依她的想法去做，鼓励她遵守机构的指南。 C: 给她一份估价程序手册，请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守，而且今后你会定期对她的估价进行审核。 D:与你的部属分享你对问题的看法，强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目。给她一份估价程序手册，与她一起阅读，回答他的问题，并向他解释各估价步骤存在的理由，与她商讨审核程序。 情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(Paul Hersey)出版了《治理与组织行为》