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7A版优质实用文档 PAGE PAGE 6 7A版优质实用文档 民营企业如何控制产业购并风险 近年来，市场的并购重组行为空前活跃， 我国的产业购并进入了新的高峰，在这次购并活动中民营企业扮演着非常重要的角色。笔者在管理咨询活动中接触到了一些正在进行产业购并活动的民营企业，通过对他们的购并情况的调查、了解，感到目前民营企业在产业购并活动中还存在一些问题，这种状况给购并活动留下了一些隐患。本文就如何控制购并风险问题谈谈自己的浅见。 根据产业购并活动的时间顺序和内容可以将整个购并活动分为准备、调研及论证、购并实施、运营整合四个阶段，因此，为了比较清晰地反映控制产业购并的思路，本文从购并活动的四个阶段陈述自己的观点。 一、准备阶段 这一阶段是为购并活动进行思想、组织准备的阶段，也是购并活动的关键阶段。在这一阶段，控制购并风险的主要工作包括以下几个方面； 1．明确购并的方向 进行企业购并，首先要明确购并方向，这是企业购并成功的首要因素。世界产业购并成功与失败的案例显示：由于影响购并成功与失败的因素极为复杂，牵涉到社会和企业的方方面面，而不确定因素的多寡是决定购并成功与否的关键所在。因此，减少购并事务中的不确定因素，可以大大提高购并的成功几率。近几年，国际上许多大规模的购并案都是同类企业之间发生的，例如波音与麦道的购并、奔驰与克莱斯勒的购并，这类从产业整合的角度实施的购并由于在市场、生产、技术、人才等方面的相似性，并对其运营状况有比较深入的了解，从而减少了因此产生的诸多不确定因素，使购并后的控制力得到极大提高，购并后企业规模得到扩大或形成优势互补，竞争力将会得到极大增强。反之，如果只是为了解决某一个问题如期望通过短期买卖企业赚钱而贸然进行购并，进入不熟悉的产业领域，仅以资本的纽带进行联合，由于对所购并企业在市场、生产、技术、人才等方面缺乏应有的了解，就会大大降低购并的成功率，有可能难以达到预期的目标。 2．增强风险意识，加强宏观管理 购并活动是高风险的资本经营活动，需要高超的购并技术。有关研究机构对世界购并案的研究结果显示：就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，这些失败的购并活动无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值，这充分表明了购并活动的高风险性。现在的实际情况是许多民营企业领导人对风险的认识普遍不足，企业迅速扩大规模的冲动非常强烈。例如，有的民营企业老板认为，只要能以很便宜的价格把企业买到手就算成功了，这种想法是很不正确的。实际上，企业购并活动是有着非常大的风险的。 首先，在资金方面，每次的购并活动需要支付大量的购并资金，或者需要大量的启动资金，因而对于企业的融资能力、资金运作能力来说，是一个非常严峻的挑战。否则，将会很容易造成资金链断裂，影响母公司的整体运作，甚至使企业全面崩盘。不可否认许多民营企业在融资能力上还存在欠缺，一方面由于客观条件所限，另一方面许多民营企业自身融资手段单一，间接融资占了很大比重，对直接融资的认识和运用都不足。 此外，由于在购并过程中对有关信息的不对称性，使企业对问题的了解也受到一定的限制，特别是对一些隐含的关键问题。有些表面看起来很成功的购并项目也会因意想不到的事情发生而导致失败。因此，购并企业领导一定要有强烈的风险意识，随时做好应变准备。 3．制定产业购并战略 购并活动的实施必须以清晰的战略思路为指导，即应明确：资本运作是纽带，企业并购、整合是手段，增强企业核心竞争能力和盈利能力、使企业获得永续经营能力是目标。因此根据企业的实际情况，制定合理的产业发展战略，包括如何发展现有产业，要进入哪些产业，各个产业要达到哪些具体目标，各个产业之间是什么样的关系，如何在控股公司内部实现人力资源、技术资源、市场资源和资本经营平台的共享等等。通过明确的发展战略来指导公司的购并活动。但是在笔者的咨询工作中发现，许多民营企业没有明确的发展战略，完全是走一步看一步的心态。还有的民营企业虽然有战略，但是企业领导人决策的随意性太大，四面出击，企业战略形同虚设。目前还存在一个突出的问题就是许多民营企业从对资本运作不了解走向了对资本运作“盲目崇拜”的另一端，夸大资本运作的作用，忽视产品经营，企业失去了其根本。还有的民营企业老板认为我们现在就是什么赚钱干什么，这无疑增加了企业经营的风险。 4．建立购并组织机构，配置适宜的人员，储备专业人才 产业购并活动是一项工作量大、涉及面广、专业性强、风险高的技术活动，对企业的发展起着非常重大的影响。因此，为了降低购并风险，确保购并活动的顺利进行，民营企业可以充分发挥其机制优势，通过设立专门机构，在购并活动的各个阶段对购并工作进行有效的管理和控制。如设立战略发展研究部门，专门负责企业的投资方向研究；设立投资决策委员会对购并项目进行论证决策；设立投资购并部门负责购并项目的前期调查、