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华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行 一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。 很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。 而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。 我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。 现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。 在这个时候，选择就变得很重要。 所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。 什么是战略呢？ 其实战略也并没有那么复杂。 战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。 其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。 我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。 华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。 战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。 我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。 什么是好战略？ 无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。 那么哪个人的战略是好的战略呢？ 答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。 所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。 华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。 在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机； 在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；中国从2G转3G的时候，他的宽带战略横扫全球；当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。他是怎么样做到这一点的呢？ 这个就是我们今天的话题，叫从战略到执行的DSTE框架。 从战略到执行DSTE 华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。 这里面每个环节都有很多工作：第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之为绩效管理。 华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。 也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色的高管。很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。 这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，让他们进入这个大游戏中才行。 在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。 2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。 经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。 这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。 所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。 1.战略制定所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。 然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。 战略意图是什么呢？是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我