实操：三三制薪酬哲学与设计技术.doc

三三制薪酬哲学与设计技术 一套科学、完整的薪酬体系的建立必须依赖以下三个前提工程：①人力成本的分析，即人力总成本与销售额的合理比例；②岗位评价/能力评价，即确定不同岗位的价值（不是价格）和个人能力系数；③社会薪酬水平的调查，即确立本公司的薪酬水平在人才市场上的竞争力 第一部分 三大价值导向 1.0个人价值 ◆一种意见是：学历高的应该多拿；工龄久的应该大拿；经验足的应该多拿…… ◆另一意见是：英雄不问出处，学历、工龄、经验等都不能作为定薪的依据…… 思考：以上因素到底该不该作为定薪的依据？赞成的原因、反对的原因是什么？2.0岗位价值 ◆一种意见是：在什么岗位就拿什么工资，我们同一岗位，不能因为你是工程师或高工而异…… ◆另一意见是：在什么岗位不重要，重要的是他有什么能力，只要是高工就比工程师工资高…… 思考：定薪时，到底该以岗位要重要性为核心还是他的能力？ 2.1当个人价值大于岗位价值，  2.2当个人价值小于岗位价值， 3.0贡献价值 ◆一种意见是：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能力与态度是虚的，业绩好的就应该多拿工资…… ◆另一意见是：业绩不是唯一的，也不是他个人的，还要看他的综合表现，如团队精神、从业态度…… 思考：如果他的产出还没有他的工资多，我肯定不要，但关键是怎么评估？尤其是管理人员 3.1当雇员的贡献价值大于企业的报酬时 3.2当雇员的贡献价值小于企业的报酬时4.0三大价值的关系 ◆说白了，我们之所以在一起，就是我们必须在一起才能去市场抢到钱，然后又一起分钱！ ◆如果抢不到，我们就会散伙。关键是如果抢到了钱却因为分配不公而散伙，那就太冤枉了！ ◆分得太少了，大家就不愿意再次去抢；可是分得太多了，大家又何必再次卖命去抢。怎么办？ ◆关键的关键是，你们都分去了这么多，责任与风险最重的老大还剩下多少？他老人家愿意啵？ 4.1雇员---固有价值 4.2岗位--使用价值 4.3业绩--市场价值5.0价值分配与薪酬设计 ◆天下的薪酬结构只有三部分，多一部分误事，少一部份也是误事，别卖关子了，究竟是哪三部份？（固定工资+浮动工资+福利）或（岗位工资+绩效工资+福利）6.0三大价值导向运用练习 思考：结拜的张飞、空降的赵云、特聘的马超，到底谁的工资应该高？为什么？（对策：区别对待，针对性考核指标） 第二部分、三大基础工程 没有这三大基础工程，你的薪酬制度绝对是靠不住的！一、三大基础工程之一 ——人力成本分析1.0人力成本分析（如何分析、方法与程序） ◆人力成本究竟包括哪些？应该占公司收入的多少才是最合适的？少了招不到好人，多了也是浪费！2.0人力资源效率与价值 ◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！ 3.0人力成本的内涵与比例◆人均工资绝对值越来越高，但企业的人力成本率必须 越来越低！否则生产力低于人工上涨极为危险！ 4.0人力成本分析方法一 ◆贵公司人力成本还有上调的空间吗？若有，而你不调，则迟早会失去人才竞争力！（如何测评出这个上调空间？） ◆若没有了上调空间，但人均产出还不如同行低工资的企业，那就是人力资源效率出问题了！ 4.1历史数据推算法 4.2损益临界推算法 4.3劳动分配率推算法案例1：某电子公司人力成本原始数据5.0薪资总额的预算（某本书《基于预算的人力资源管理》 ◆如果是你老板兼任总经理，你还需要做人力成本预算吗？你还需要通过预算来控制成本吗？ ◆长江中下游水灾较少，因为有洞庭湖、鄱阳湖调节！黄河中下游河道却几易其迹，为什么？ 学习长江：双保险调节方法，确保人力成本率不会上升！记住：是“人力成本率”而非“人力成本” ◆“双薪”式的年终奖一定是让优秀员工“伤心”！年终奖与企业完成的业绩指标关联了吗？ 5.1薪资总额的控制 5.2月工资分配一 5.3年终奖分配二、三大基础工程之二——薪酬水平调查 即能够招到合适的人才，又不至于多花不必要的人力成本！ 1.0薪酬水平调查 ◆告诉你一种史上最廉价、数据最准确的同行薪酬水平调查方法2.0薪酬调查表的设计 ◆这个好象并不难。但如果设计得不科学，那么你调查到的数据永远不可能准确，甚至无法参考！3.0薪酬调查数据处理 ◆有了这份数据地图，你就能够决定高层、中层、基层及技术、营销、管理人员的薪酬定位的高低案例：薪酬调查报告三、三大基础工程之三——岗位价值评估1.0岗位价值评估 ◆总经理比部门经理、销售经理比总务经理的岗位价值要高，废话！关键是高多少？ ◆有没有一套客观的评估标准能够判断关羽与秦琼武功的高低？ 1.1岗位评价标准(节选) 1.2岗位