罗兰贝格“以客户为导向，以知识为基础”组织结构设计.pptVIP

Roland Berger – Strategy Consultants SHA-4309-05496-12-32-x.PPT “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构设计– 最终报告 –东方国际创业股份有限公司上海，2001年10月 内容 页码 管理概要 4 A. 未来发展战略对组织结构的要求 9 B. 组织结构现状评估 12 B1. 公司治理结构 14 B2. 组织结构和关键管理流程 19 B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 44 C. 关键业务流程评估 53 D. 激励机制现状评估 62 E. 未来组织结构设计中需要解决的关键问题 81 内容 页码 F. 组织结构和激励机制的框架性建议 95 F1. “以股东价值最大化”为目标的公司治理结构 97 F2. “以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和流程 103 F3. “以财务指标为依据”财务性投资子公司的管理和控制模式 213 F4. “以业绩为导向”的激励机制 222 其它方面的建议 286 项目方案的实施：行动计划和时间进度安排 288 管理概要 东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1） 东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2） 东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1） 东方创业未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2） A. 未来发展战略对组织结构的要求 在项目的第一阶段，罗兰?贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向 战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择 B. 组织结构现状评估 对东方创业现有组织体系的评估主要从三个层次进行 B1. 公司治理结构 作为一家国有上市公司，东方创业在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色 政府、东方集团、股东等利益主体对东方创业的影响或控制涉及业务、财务、人事、分配等方方面面 由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得东方创业在经营活动中显得无所适从 长远来看，这种经营目标上的冲突所带来的负面效应会极大地影响各个主体的利益 B2. 组织结构 对组织结构的评估将从六个主要方面进行 东方创业现有组织结构具有很大的重整潜力 业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则 现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统 东方创业没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统 职能弱化和关键职能的空缺是东方创业职能设置上最严重的问题 东方创业在岗位设置中错误地遵循了“因人设岗”的原则 管理幅度过宽或过窄等现象同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题 “冗员”是影响东方创业组织效率的关键因素 信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信息的沟通尤其不顺畅 东方创业内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因 “官僚型文化”将阻碍东方创业实行战略性转型 “企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境 缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本 由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，东方创业目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型 由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂 贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性 由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用 东方创业目前的预算及控制体系基础工作薄弱，没有形成完整的年度业务计划及相应的财务预算编制、汇报和控制体系，采用的指标过于简单，难以保证公司发展战略的实施 “财务管理型”的业务计划模型将成为未来战略转型的主要障碍之一 业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合 东方创业目前的管理控制体系不能从不同维度对业务经营状况进行综合、全面的分析，难以对业务转型过程中的发展机遇及风险进行有效的控制 B3. 下属控股/参股企业的管理和控制模式 由于涉足非常多的领域，东方创业下属控股/参股子公