2019年绩效管理的基本流程讲义.pptVIP

2011全国两会最受关注10大话题 一、社会保障 九成网民希望废除养老双轨制　 （71090票） 二、司法公正 七成网民认为腐败导致司法不公 监督机制待完善　（46150票 ） 三、反腐倡廉 “三公消费”严重 八成网友认为反腐应加大惩处　（26501票） 四、个人收入 过半网友认为编制内外收入差距过大 期盼提高工资　（24814票） 五、房价调控 七成网友称房价高买房难 近一成预计今年房价下跌　（20020票） 第二章 绩效管理的基本流程 绩效，一个永远的话题！ 本章主要内容 绩效管理的流程 绩效管理系统各环节的有效整合 回顾 绩效考核的目的在于改善行为动机，调动人的积极性。 绩效考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 绩效计划与指标构建 绩效反馈与面谈阶段 应用开发阶段 人力资源管理研究 Copyright ? 2004. All rights reserved. 一、绩效管理的流程 绩效管理循环 程序模型A 管理过程控制 绩效考核与评估阶段 一、绩效管理的流程 绩效管理流程通常被看做是一个循环。 这个循环分为五步： 绩效计划与指标体系构建——前馈控制阶段 绩效管理的过程控制——过程控制阶段 绩效考核与评估 绩效反馈与面谈 反馈控制阶段 绩效结果的应用 二、绩效管理系统各环节的有效整合 考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 某公司的绩效管理模型 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 态度 (投入 指标) 投入 产出 转化 过程 态度 业绩 指标 能力 全程绩效管理 案 例 某大型家电集团下属的某洗衣机厂，1996—2000年一直占据洗衣机市场全国销量第五位。但2001年，据全国大商场统计数字表明，其洗衣机市场占有率下降了20%，跌落全国前七位之后。厂领导班子经过调研，发现消费者反映的问题集中表现在对产品的售后服务不满意。售后服务由各地经销商负责，但这也由于公司各地办事处工作消极。起因是1998年公司采取了绩效管理体系，重新用考评办法刺激销量增长，对销售公司高额奖励使得营销人员全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道的管理与控制疏漏，短期的突击使得2000年底销售额增长较快，由此公司也提高了指标设置的基数。 2001年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。 公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。 具体方法如下： 第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。 第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系　　第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。 第四步：各部门、利润中心根据各自特色制