南京学习报告成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本.ppt

三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 1、拓展阶段 ※项目好坏一天鉴别 ※项目盈利一目了然 经验分享： a、《目标成本》简化速算表格 b、信息不详项目的常见成本参数取值 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 2、土地竞拍阶段 ※告诉老板利润下限对应的地价上限 ※给举牌人一张《地价——利润率对应表》 根据政府给出的土地竞拍条件，公司前期拓展、设计、营销部门提供的其他成本数据，编制《目标成本（可研版）》，给出不同地价所对应的项目总成本/利润率，辅助领导在土地竞拍现场的决断。 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 3、规划方案阶段 对设计、营销的多个方案进行项目总成本的测算，给多方案的成本对比与对应不同方案的成本优化建议，协助公司制定综合最佳的报政府规划方案。并对这个最佳方案，编制《目标成本（方案版）》 ※设计部门——对比方案 案例：万科的供电方案优化 案例：和记黄埔的建筑外墙方案对比： ※营销部门——廉价替代 案例：外立面造型由砼结构改GRC；透水砖改青石板碎拼；建筑物上层部分面砖改成仿面砖涂料；纯实木门窗改成铝合金实木 ※工程部门——简化工艺 案例：某公司对建筑做法的施工标准 多与乙方沟通，获得其工艺优化建议 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 4、项目的施工图阶段 ※目标成本——责任成本——动态成本，三位一体的项目成本管理的正式搭建 安排组织造价咨询公司，对施工图进行预算编制； 审核其提交成果，结合自己的分析，编制《目标成本（执行版）》； 执行版经过公司审核确认后，以之为基础，编制《责任成本》和《招标合约方案》； 开始“动态成本”的管理控制与《项目目标成本月（季）度报告》的按时编写。 ※造价咨询公司的指导与管理 对造价咨询公司进行培训，使其能按公司要求的作业标准与文档格式进行工作 让咨询公司在提交预算书之外，按预算书填写成本分析指标 以目标成本（方案版）与咨询公司的资料互为印证，审核到两者在含量指数上趋向吻合 ※招标事务与评标分析，商务谈判 根据《目标成本（执行版）》，分解到具体合同，按照这个标准进行招标控制；招标最终结果要在下阶段的动态成本监控中予以反映。 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 5、项目的施工过程阶段 ※设计变更、现场签证的管理 最关键是对各种设计、现场变更的内部事前估价，估价后反馈变更提出部门，由其根据自己责任 成本的发生情况与审批权限，来决定是否发施工方实施。（万科的“狗棚”教训） 实施过程中要去现场丈量（万科的拆除旧电缆统计沟数量偏少） 完成后要尽快核定成本费用（北京万科的05年成本超支1.4亿事件） ※成本执行状况监控 驻现场成本预算人员，对上述事前估价、事中核实、事后算价的每个阶段的成本数据都应该及时 录入动态成本表格和成本管理软件 ※造价咨询公在施工过程的参与 其驻现场人员，协助甲方成本现场人员进行估算 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 6、项目的结算审计阶段 ※可否结算审查 对结算资料进行检查，确保结算项目的验收手续完备，变革签证齐全，甲供统计清晰， 水电费结清，第三方费用理清等。 ※结算计划安排 ※成本管理部门与造价咨询在结算过程中的分过与复核 三、成本管理部门在项目进展不同阶段成本控制实战重点 7、项目的后评估阶段 全面整理各项成本的实际发生情况，编制《项目实际成本执行情况报告》/《公司成本年度报告》 ※目标成本编制经验总结 ※成本数据库资料录入 ※项目最终成本总结报告及无效成本总结分析 ※造价咨询公司的评价、淘汰、培训 成长型房地产企业如何通过有效的手段降低企业经营成本与间接管理成本