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General Electric Strategic Position-1981 通用电气的战略定位 通用电气的战略地位——1981 年 1980 年 12 月 21 日，通用电气公司宣布：45 岁的小约翰·韦尔奇二世将从 1981 年 4 月 1 日起担任公司总裁兼首席执行官。韦尔奇在通用电气的运营部门 工作了 20 年，先后从事塑料、消费品等业务，后任运营副总裁。他将接任即将 退休的被一些人称为“传奇人物”雷金纳德·H·琼斯。当时《华尔街日报》称 “通用电气”决定用一个生龙活虎的人接替一个伟人。” 杰克·韦尔奇即将领导的公司是当时美国第十大工业公司，也是《财富》前 十强中唯一业务多元化的公司。公司的财务表现是稳健的——AAA债券评级、产 权收益率 19.5%，以及价值 22 亿美元的现金及有价证券。另外，通用电气的管 0 理体系，特别是公司的战略规划体系受到了高度赞扬。以下是一些最常见的评论： “几乎没有一家企业象通用电气一样对大公司管理的艺术与计谋、观点 与技巧作出了如此独特的贡献……今天，通用电气高层管理人最擅长的技 巧是策划，并再次成为大企业中公认的策划大师和创新大师。” 《今日管理》，1978年8月 “我就职后不久就拜访了国防部的一些人，因为我听说他们刚完成一项 非常详细的工业策划体系的调研。他们告诉我我也许继承了世界上最有效 的战略策划体系，而且把第二名远远抛在后面。” 丹尼尔·J·芬克，通用电气公司策划与发展高级副总裁 “当日本管理者访问我们时，他们不是要求参观我们的研究中心或者 制造设施，却一心一意只想了解我们的管理体系。” 一通用电气经理 然而通用电气出色的业绩和声誉都无法保证未来的成功。杰克·韦尔奇面临 的挑战是要实现公司的长期战略目标：即在国外竞争日益激烈及通用电气传统业 务增长持续放缓的环境下使每股收益以超过国民生产总值25%的比率增长。要应 对这个挑战，他必须决定如何刺激和促进增长，还有通用电气大名鼎鼎的策划体 系如何在未来的岁月中发挥作用。 1 战略策划的起源 二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气 重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看 附表一的财务数据）。公司 1968 年的销售收入比 1960 年提高了 91%，而净收入 只增长 63%，总资产回报率则从 7.4%下降到 6.2%。造成利润乏善可陈的原因是 当时公司正在