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Z地产公司治理的问题及思考 郝咪庞明 西安石油大学经济管理学院 摘要： 近几年，高负债运营、大规模扩张的房地产企业开始进入精细化运营下半场，而 以建筑起家的z地产恰是行业精细化管控的标杆。企业的运营管理优势的缔造, 归根结底是高效的团队与精益的管控。本文通过分析z地产在公司治理中存在考 核体系不合理、人才流失以及薪酬激励有限等问题的原因，提岀几点问题解决的 办法及管理建议。 关键词： 公司治理;房地产;薪酬体系; 作者简介：郝咪（1992-），女，山西运城人，西安石油大学经济管理学院会计 硕士研究生，研究方向:财务管理。 收稿日期：2017-07-04 Received： 2017-07-04 1单位介绍 房地产开发是Z公司的核心业务，历经30余年的发展，成功打造” Z地产”行 业领导品牌。目前Z地产已形成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、 中西部为重点区域的全国性均衡布局，业务遍布港澳及内地30余个经济活跃城 市。2012年底，公司总资产达2298亿港元。专注于中国主流城市的精品，为Z 地产拓展了价值创造的空间。Z内地地产业务发展可分为探索期（1998~1991）、 发展期（1992?2001）、扩张期（2002?至今）。其采用物业持有和物业发展并重 的稳健策略，平衡长短期投资回报，以开发“精品”“高端”定位产品，强化 全价值链主要环节。2015年，Z地产在发布半年业绩时提出企业未来要将所有的 项目都变为精装修交付，这意味着未来Z产品中不再有毛坯房存在，意味着相 关的装修建材采购能实现批量购买，进一步有助于企业压缩成本，提高毛利率。 2公司治理的总体现状 近几年，高负债运营、大规模扩张的房地产企业开始进入精细化运营下半场，而 以建筑起家的Z地产恰是行业精细化管控的标杆。就其内部运营管理而言，Z地 产在成熟、规范的香港市场多年的经验，内部有稳健的财务管控，并且严格控制 借贷比率，确保充裕的现金流，成就了严谨、审慎、规范的公司治理，z地产稳 健的高速增长正是因为其一系列管理经验与原则，高效的管理团队，适应市场 且严谨地执行。在高潮时能抓住机遇顺势而上，在低潮时则能稳健经营;Z地产 的成本控制能力一直为行业羡慕，依托完善的集中采购管理与信息化管控平台， Z地产的管理费用、营销费用一直保持业内最低水准。 Z管控及组织结构如图所示： Z地产目前的组织架构是公司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织 结构期间的过渡方式，组织结构是公司战略的重要保证，Z现行的总部组织结构 融合了总部管理机构和深圳地区业务机构两部分，属于“混合式“的组织结构 方式，短期内能适应刚刚重组后的管理现状。 3考核体系和薪酬激励方面存在的问题 2016年1月19 H, Z地产发布公告称，一名高管人员因需要投入更多时间于其 他事业发展及个人事务而辞职。在此之前，该高管为Z地产执行董事兼总裁。 2013年秋，屮建总公司对旗下的房地产业务进行整合，将屮建总公司房地产事 业部、中建地产及中建国际运营的房地产业务注入Z地产，该高管因而被调入Z 地产。资料显示，从2013年起，Z地产的不少中高层负责人开始流失，比如，之 前长期负责财务融资和计划管理、合约成木管理的负责人分别去了碧桂园和世茂 地产，在2015年，原营销公司董事长、原美国公司副总裁、原助理总裁、副总 建筑师又相继辞职。Z地产近年來发展稳定，变化很少，而且当大部分房企在新 的环境下都在走多元化道路进行转型时，拥有国企身份的Z地产则相对谨慎， 一向求稳、相对保守的Z地产在大规模扩张的同时，也暴露出了很多问题，其中 主要是考核体系和薪酬激励方面的问题： Z公司现行的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有发 挥应有的作用。目前Z地产的考核方式为:年度考核、口常考核和试用考核及不 定期考核，考核方法采用谈话和表格打分的方式进行，在公司的考核体系中， 对于公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人 考核。总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单地对财 务指标进行评价，没有从公司整体战略角度进行考核，没有从各地区公司不同 的现状进行考核，考核没有体现可持续发展，容易产生短期行为。 重组之后，公司没有进行过系统的职位分析，对员工个人职责也没有进行 明确的界定，岀现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象。 ⑶ 薪酬对员工的激励作用非常有限。公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位 补贴+福利”,薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且 没有和考核结果挂钩。公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分 离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，影响员工士气。 (4)员工对企业文化认同存在存期，Z公司业务分为香港和内地两块，Z地产作 为Z集团国内地产