组织行为学18(组织变革与压力管理)..ppt

组织行为学 第18章 组织变革与压力管理 organizationbehavior@126.com 引言 是“不变革则灭亡”，还是“变革即灭亡” 大多数人讨厌那种对自己没有好处的变革 三星集团“新管理”变革 线上停工体制 六西格玛方案 除了妻儿之外可以改变一切 学习目标 识别那些推动变革的力量，并比较有计划的变革和无计划的变革 列出变革阻力的来源 比较四种主要的组织变革管理方法 阐释两种创建变革文化的方式 定义压力，并找出压力的潜在来源 指出压力所导致的后果 对比个体的和组织的压力管理方法 解释在组织变革和工作压力方面的全球差异 变革的动力 组织面对着动态的、变化不定的环境（表18-1） 变革的动力 例子 劳动力的性质 文化更加多元化 人口老龄化 移民数量和业务外包的增长 技术 电脑和手持设备 社交网站的出现和发展 人类基因编码的破译 变革的动力 例子 经济冲击 全球房市的起落 金融行业的崩溃 全球衰退 竞争 全球的竞争对手 收购与兼并 政府对商业的更多管制 社会潮流 环保意识的增强 对同性恋和变性员工更宽容的态度 更多的接触和任务多样性 世界政治 医疗成本日益提高 社会对企业及其高管的负面态度 中国市场日益开放 推行有计划的变革 案例：小型宾馆与大型汽车制造商的变革 有计划的变革（主动的、有目的的） 有计划变革的目标 致力于提高组织适应环境变化的能力 致力于改变员工的行为 变革推动者（change agent） 管理者，非管理者 组织内的员工，组织外的顾问 劳伦斯·萨默斯（Lawrence Henry Summers，1954年11月30日－），美国著名经济学家，美国国家经济委员会主任。在克林顿时期担任第71任美国财政部部长。因为研究宏观经济的成就而获得约翰·贝茨·克拉克奖。 毕业了，就真的从一个“拿”和“吸收”的时期进入一个“给”和“奉献”的时期。 生命中最轻松的时段是分清对与错，最艰难是犯错时要勇敢承认。 这个世界能够并且将会朝向更好的地方前进，并不是因为进步已经预定，也不是因为进步是某种天赐之物，而是因为人们能够通过自己的贡献取得进步。 变革的阻力 组织和成员可能抵制变革 变革阻力的积极意义 使行为具有一定的稳定性和可预见性 可能成为建设性的冲突源 变革阻力——阻碍了适应和进步 阻力可以是公开的、潜在的、直接的或沿后的 个体的阻力源和组织的阻力源 个体 阻力 选择性信息 加工 经济因素 对未知的恐惧 习惯 安全感 表18-2（1） 变革的个体阻力 组织 阻力 表18-2（2） 变革的组织阻力 对已有资源 分配的威胁 对专业知识 的威胁 对已有权力 关系的威胁 结构惰性 有限的 变革关注 群体惰性 克 服 变 革 阻 力 变革的政治活动 教育和沟通 参与 支持与承诺 发展积极的关系 操纵和收买 选择接受变革的人 强制 公正地实施变革 管理组织变革的方法 卢因的三步骤模型 解冻 移动 重新冻结 图18-1 卢因的三步变革模型 理想状态 现状 时间 抑制力 推动力 图18-2 解冻现状 科特的八步骤计划 通过创建组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革 行动研究 指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。 五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价 好处：着眼于问题；减弱变革阻力 组织发展 包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干预的总和。 致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感 所依赖的价值观：对人尊重；信任和支持；权力均等；正视问题；参与 变革推动者使用的六种组织发展技术 敏感性训练 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索 创建学习型组织 学习型组织：不断发展其适应与变革能力的组织 双环学习（VS单环学习） 学习型组织的五个特征（表18-4） 解决传统组织中固有的三个问题：分工、竞争和反应性。 管理学习：确立战略；重新设计组织结构；重塑组织文化。 出色案例：美国军队 激发一种创新文化 管理变革：它受文化制约 （1）人们认为变革是可能的吗？ （2）如果可能，实行变革需要多长时间？ （3）是否在某些文化中变革的阻力比其他文化更大？ （4）文化会影响到实施变革的努力吗？ （5）在不同的文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否相同？ 工作压力及其管理 什么是压力： 是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所