案例分析--惠普生产策略.ppt

生产延迟策略 ——惠普台式打印机供应链模式的转变 案例1 一、概况 HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。在截止至2005年1月31日的过去四个财季中，HP的营业额达818亿美元。HP在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名第12位。 1. 惠普公司 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。 该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。 从原材料到最终产品，生产周期为6个月。 在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 惠普台式打印机业务概况 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。 以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。 一个月的海运时间，导致大量的安全库存 分销中心不得不准备大量的安全库存；需求不确定造成库存堆积。 二、存在的问题 1.分销中心成为有大量安全库存的库存点。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 制造中心是一种拉动式生产，生产计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 2. 供应链运作存在很多不确定性因素。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 3. 产品的运输时间过长。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 同时，占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 三、解决问题的思路 1. 应当在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 2. 减少库存和同时提供高质量的服务应成为公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 3. 提高对需求不确定性的适应能力。 四、解决方案 全球供应商 生产商 （温哥华） 全球供应商 全球供应商 北美 欧洲 亚太 供应商 分销中心 分销商 分销商 分销商 工厂本地化 1. 原来的供应链模式 定制化 最终产品 供 应 商 生产商 （温哥华） 零配件供应商 北美 欧洲 亚太 通用打印机 分销中心本地化 分销商 分销商 分销商 供 应 商 供应商 2. 改进的供应链 中间产品 （通用打印机） 定制化 最终产品 * *