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第四章 物流成本预测与决策 学习目标 了解物流成本预测与决策的基本理论和方法，深刻理解物 流成本预测与决策的重要性；掌握物流成本预测中的趋势 平均法、指数平滑法，掌握物流成本决策中的的量本利分 析法、期望值决策法、线性规划法及重心法。 关键词 物流成本预测、最小平方法、线性相关、物流成本决策 logistics cost forecast 、 Least squares 、 Linear dependence、Logistics cost decision 物流成本预测与决策是物流成本管理过程中既相互区别又密 切联系的两个活动阶段。物流成本预测为物流成本决策服 务，为物流成本决策提供科学依据。物流成本决策是物流成 本管理的关键，美国著名管理学家郝伯特·A·西蒙认为“管理 就是决策，决策就是管理” 。 典型案例 安利（中国）的物流成本决策 同样面临物流资讯奇缺、物流基建落后、第三方物流公司资 质参差不齐的实际情况，国内同行物流成本居高不下，而安 利（中国）的储运成本仅占全部经营成本的4.6%。安利能够 实现低成本经营得益于其科学的物流决策。 ⑴ 非核心环节业务外包决策 安利的“店铺+推销员” 的销售方式，对物流储运有非常高的 要求。安利的物流储运系统，其主要功能是将安利工厂生产 的产品及向其它供应商采购的印刷品、辅销产品等先转运到 位于广州的储运中心，然后通过不同的运输方式运抵各地的 区域仓库（主要包括沈阳、北京及上海外仓）暂时储存，再 根据需求转运至设在各省市的店铺，并通过家居送货或店铺 等销售渠道推向市场。与其它公司所不同的是，安利储运部 同时还兼管着全国近百家店铺的营运、家居送货及电话订货 等服务。所以，物流系统的完善与效率，在很大程度上影响 着整个市场的有效运作。 但是，由于目前国内的物流资讯极为短缺，他们很难获得物 流企业的详细信息，如从业公司的数量、资质和信用等，而 国内的第三方物流供应商在专业化方面也有所欠缺，很难达 到企业的要求。在这样的状况下，安利采用了适应中国国情 的“安利团队+第三方物流供应商” 的全方位运作模式。核心 业务如库存控制等由安利统筹管理，实施信息资源最大范围 的共享，使企业价值链发挥最大的效益。而非核心环节，则 通过外包形式完成。如以广州为中心的珠三角地区主要由安 利的车队运输，其它绝大部分货物运输都是由第三方物流公 司来承担。另外，全国几乎所有的仓库均为外租第三方物流 公司的仓库，而核心业务，如库存设计、调配指令及储运中 心的主体设施与运作则主要由安利本身的团队统筹管理。目 前已有多家大型第三方物流公司承担安利公司大部分的配送 业务。公司会派员定期监督和进行市场调查，以评估服务供 货商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标 准。这样，既能整合第三方物流的资源优势，与其建立坚固 的合作伙伴关系，同时又通过对企业供应链的核心环节—— 管理系统、设施和团队的掌控，保持安利的自身优势。 ⑵ 仓库半租半建决策 从安利的物流运作模式来看，至少有两个方面是值得国内企业 借鉴的。首先，是投资决策的实用主义。在美国，安利仓库 的自动化程度相当高，而在中国，很多现代化的物流设备并 没有被采用，因为美国土地和人工成本非常高，而中国这方 面的成本比较低。两相权衡，安利弃高就低。正如安利的一 位负责人所说“如果安利中国的销售上去了，有了需要，我 们才考虑引进自动化仓库。” 2005年7月启用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的 “实用”哲学。新物流中心占地面积达40000平方米，是原来 仓库的4倍，而建筑面积达16000平方米。这样大的物流中心 如果全部自建的话，仅土地和库房等基础设施方面的投资就 需要数千万元。安利采取和另一物业发展商合作的模式，合 作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投 入。只用了1年时间，投入1500万元，安利就拥有了一个面 积充足、设备先进的新物流中心。而国内不少企业，在建自 己的物流中心时将主要精力都放在了基建上，不仅占用了企 业大量的周转资金，而且费时费力，效果并不见得很好。 ⑶ 物流信息化决策 安利单在信息管理系统上就投资了9000多万，其中主要的部 分之一，就是用于物流、库存管理的AS400系统，它使公司 的物流配送运作效率得到了很大地提升，同时大大地降低了