薪酬管理思路与薪点核算方法.pptVIP

薪酬管理思路与薪点核算方法 张国祥 1、明确公司的薪酬策略 薪酬竞争策略有三种：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 2、向员工讲明公司的薪酬理念 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地的宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 各岗位薪点数的统计计算 新增岗位的薪点薪金的核定程序 * 明确企业薪酬总额确定的依据，即为企业发展之后的经济利益在企业和员工二者之间的分配确立指导思想； 明确员工个人薪酬的给付核算依据，即确立薪酬福利在员工之间分配的指导思想。 薪酬管理政策要解决的两个问题 薪资结构 基础工资 奖励工资 附加工资 福利保险 期权分配 薪点工资 薪金 薪资管理体系确立的六个要求 充分反映员工为企业所做贡献大小的差别； 充分反映员工个人努力程度差别； 充分反映企业不同岗位的技能要求差别； 充分反映企业不同岗位的工作环境和条件差别； 充分反映企业不同岗位的劳动过程差别； 建立薪资体系的成本投入与其带来的激励效果相比达到最优，即成本—效益比最大。 组织贡献评价 XX岗位工作标准 8 7 6 5 4 3 2 1 未做好的责任承担形式（扣绩效分、扣工资奖金或罚款、降职、辞退） 做好的客观条件（说明必须有的人、财、物授权内容） 做好的主观条件（说明对知识、技能和心理、体能的独特要求） 做好的标准要求（考核指标和指标值） 所归入的三级流程 所承担工作事项内容 序号 适用范围 心理要求 知识要求 技能要求 体能要求 工作环境 责任要求 评价要素相对于企业价值和目标实现所起作用的大小； 这种要素在现实中的稀缺程度高低或者获取的成本费用大小。 20 心理要求 5 5 10 20 40 100 工作环境 体能要求 技能要求 知识要求 责任要求 评价要素 权重 5 工作环境 2 1 4 3 40 责任要求 5 10 20 20 5 100 体能要求 技能要求 知识要求 心理要求 等级序值 评价要素 权重 高层管理岗位 中层管理岗位 基层管理岗位 专业技术岗位 高层管理岗位：10000——6000 中层管理岗位：6000——4000 基层管理岗位：4000——2000 专业技术岗位：5000——2000 2400 2800 3200 3600 4000 责任 要求 高层管理岗位配分表 300 300 600 1200 1200 6000 350 350 700 1400 1400 7000 400 400 800 1600 1600 8000 450 450 900 1800 1800 9000 500 500 1000 2000 2000 10000 工作 环境 体能 要求 技能 要求 知识 要求 心理 要求 评价要素 等级配分 4 4 3 5 5 5 1 1 2 3 2 配等确定 8 7 6 9 11 10 1 2 4 5 3 优先等级 + = - + + + - - - - - J = - - + + + - - - K = - - - + + + + + I + - - - + + + + + J + - - - + + + + + K = + + - - - - - H + - - + + + + + H + = + + + + + + G + - = + + + + + F - - - = - - - - E - - - + = - - - D - - - + + = - + C - - - + + + = + B - - - + + - - = A I G F E D C B A 被比较 岗位 比 较岗位 分类交叉比较评价配等表——高管（责任） 责任要求是特定岗位所承担的责任大小。 一般而言，所承担的责任越大，不仅会增加履职者的心理压力，而且还会给履职人带来风险损失。即当履职人因为某种原因而造成某一事故之后，必须用他的经济收益或者权力、地位来承担责任，予以补偿。这相对于履职人就是一种风险损失。 职责特征又可分为自身行为直接责任和间接责任两大类。 自身行为直接责任，是指责任后果与自己的行为直接关联，即责任后果是自己的行为直接造成的。 间接责任，是指自己的行为本身不与责任的后果发生直接联系，而是