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（三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖罚兑现 （六）总结改进 三、预算控制的指导思想 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 四、企业集团预算组织体制 （一）预算管理组织 1．母公司董事会 2．预算管理委员会 （1）预算编制机构 （2）预算监控机构 （3）预算协调机构 （4）预算信息反馈机构 （二）预算执行组织 1．预算执行组织的责任体系 2．预算执行组织的利益协调 3．预算编制的组织程序 五、资本预算 资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。 第五章 企业集团投资政策 一、投资领域 二、投资方式 三、投资质量标准 投资质量标准是指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质（这里并不排除对非核心产品的质量要求）。 四、投资财务标准 投资财务标准是管理总部基于谋求市场竞争优势，实现企业价值最大化与资本保值增值目标而对投资回报所确立的必要水准，是从价值角度决定投资项目可行与否的基本依据。 （一）投资收益的数量标准 1．投资收益数量标准厘定的依据 在投资必要收益率的厘定上，有三个至关重要的因素必须考虑：市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势；实现企业价值最大化；股东对资本保值增值的期望。 2．投资收益数量标准指标体系 （二）投资收益的质量标准 在投资收益质量标准的确定上，有两个因素是必须考虑的：时间价值与现金流量。 总部对自身及其各曾界成员企业投资收益质量标准的把握，大致可以从这样几个方面来进行： 1．收益来源的稳定可靠性 2．收益的时间分布。 3．收益的现金支持能力 第六章 企业集团固定资产投资政策与管理策略 一、固定资产投资决策制度安排 决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。 二、固定资产折旧政策 （一）固定资产折旧政策的类型 （二）社会会计折旧政策与税法折旧政策的选择 1．实现市场价值最大化 2．实现纳税现金流出最小化 三、企业集团内部折旧政策（规划） 四、固定资产存量重组 （一）谋求核心主导产业/业务优势，进行存量固定资产的有序调拨 （二）循经济性与效率原则，剥离不良或不适用的存量固定资产，实现存量固定资产的有效置换与结构优化 （三）在存量固定资产重组中，利用无形资产的胶合功能与催化激活功能，即消除有形资产与无形资产的对称破损，实现彼此间的对称协调，是一条极为重要的途径 （四）统筹兼顾，实现资产重组的配套性 为了更好地发挥固定资产的利用效率，在存量固定资产重组过程中，有必要对与之配套的存量流动资产加以关注。 第七章 企业集团无形资产投资政策与管理策略 一、无形资产的特性与功能 无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。 （一）本质的财富性 （二）功能的利销性 （三）价值的核变性 二、无形资产营造战略 （一）专利战略 （二）质量信誉战略 （三）品牌战略 名牌由三方面涵义构成：名牌产品、名牌商标和名牌商号。 三、反向经营策略 四、虚拟一体化经营策略 五、基因置换策略 六、案例分析（案例选自教材第151页的QH家用电器集团公司收购VJ家俱厂） 在对本案例进行分析时，需要把握的基本思路是： 1．行为是否与集团的战略发展结构、核心能力、投资领域相吻合； 2．会导致集团公司资源配置的分散并对核心能力产生不利的影响； 3．该集团公司是否陷入了品牌盲目延伸的误区，并因此而损害了集团公司原有的高品质的市场形象，从而对集团公司未来的发展产生极大的危害等。 第八章 企业集团购并投资与公司分立 第一讲 购并投资与公司分立 的基本理论问题 一、购并与兼并的区别 购并是合并与收购的合称。其中合并又分为新设合并与吸收合并。 二、购并的重点 　购并属于一项重大的战略性投资事宜，相应也就要求总部必须将力量集中于其中的具有战略影响的环节或方面。 三、购并目标及其规划 （一）购并目标 购并目标是指购并意欲达成的宗旨，它是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。 购并目标分为两种：一是长远性的战略目标；二是期间性的策略目标。 1．购并的战略目标 2．购并的策略目标 （三）购并目标规划 在规划时必须考虑的基本因素是： 1．企业集团遵循怎样的战略发展结构，是否有着强大的核心能力依托； 2．企业集团拥有哪些主导产业或业务，未来发展趋势如何； 3．企业集团当前处于哪一发展