当前海外企业集团的管理动向与经验 学术资料工业经济信息.docVIP

当前海外企业集团的管理动向与经验 当前海外企业集团的管理动向与经验 【作 者】刘常勇 【作者简介】刘常勇　台湾中山大学管理学术研究中心主任　博士 我国上规模的大企业集团，在极大程度上支撑着科学管理？海外经验是什么？本报告给予圆满回答，受到与会代表的热烈欢迎，也是第四届官、产、学恳谈会的主题报告之一。 　　什么是企业集团 企业集团是企业发展必然产生的一种特有组织型态。它可能以控股与兼并的方式形成，也可能由一家核心企业经过多角化经营发展形成。 什么是企业集团？目前一般认为：两个以上具有独立法人地位的企业，彼此间具有某种共同利益的特殊结构的关联上，因而在企业内部管理与外部竞争发展的业务上，形成合作上的共同利益。 由于企业集团可以形成分工合作、交换投资观点，或资源竞争观点，或利益结合观点来看，企业集团的发展都是符合市场经济潮流的。 　　企业集团面临的三大管理问题 当集团规模与多角化经营范围不断扩大后，集团对各子公司及其相互间的沟通与互动日趋复杂，因而会产生交易成本、代理成本和控制幅度三大管理问题。 一、交易成本　当企业集团组织日趋复杂，各自独立子公司间的协调、沟通与合作使成本成等比级数地快速上升，即所谓交易成本增加。 二、代理成本　当企业集团组织日益庞大，集团势必要充分授权各子公司的专业经理人来独立决策与经营。但专业经理的个人利益会经常与集团的整体利益发生矛盾，此时，就会产生所谓代理成本问题。 三、控制幅度　当企业集团所属子公司的数量增加，集团领导人的管理负荷超过其能力所及的控制幅度（一般是控制7 20人）时， 决策的质量和速度必将受到影响。原因是集团领导人会因忙于解决内部问题，而无暇顾及集团的未来发展与外部关系的建立。 　　成立集团综合管理机构是个有效办法 为了解决上述三个问题，企业集团需要建立一个管理机构来统合其内部的管理与发展业务。这个管理机构如能建立一个标准化的协调与管理制度，就可以降低组织内的交易成本；如能对所属子公司进行有效的监督与绩效控制，就可以降低其代理成本；如能聘用一些专家来协助集团的管理与决策分析，就可以提高集团领导人的控制幅度。可见建立集团综合管理机构十分必要。 从海外企业集团发展的经验来看，以集团为主体进行集中的经营管理，把许多重要的资源与各子公司共享，而以集团的力量为后盾，进行整体的战略规划，将有助于提高子公司在市场上的竞争能力。这种1+1＞2的经营绩效，对于集团所属子公司建立统合的管理机构， 也是一个重要的诱图。 综上所述，企业集团成立统合性的管理机构是符合经营管理与发展战略需求的。事实上，这也是世界各地企业集团在管理上的发展趋势。以我国台湾地区为例，在101家企业集团中，有46 %设置了正式的统合管理机构（通称总部或总管理处），其中子公司数超过10 家以上者，90%都建立统合管理机构。其主要任务是：从事财务调度、人事管理与训练、采购、计算机资料处理、广告促销、公共关系，以及研究发展与建立各类制度等等，通过总管理处的统一指挥与调配，使各子公司互通有无，充分利用集团的资源。 　　企业集团管理机制的三种组织型态 企业集团的管理是一种跨企业的管理机制，其组织型态有三：即采用完全集权的C型组织、集权与分权共治的M型组织和完全分权的H型组织。其中C型组织适用于业务密切相关的企业集团，因此，将所有的功能管理部门与主要决策全部集中于总管理处，各子公司只拥有作业性的决策权。M 型组织适用于部分业务有所关联的集团企业，总管理处主要负责监督与协调子公司内外业务，目的是求增进整体集团的共同利益。H型组织则类似控股型公司， 适用于集团内子公司间业务关联性很低的企业集团，因此总管理处仅负责监督与评估各子公司的经营绩效（主要是利润目标），并不干涉子公司的内外部业务，见表一： 　　表一　企业集团的组织型态 C型组织 M型组织 H型组织 适 业务关联性 业务关联性 业务关联性 用 高 中 低 权 集权 共治 分权 美国学者康佩贝尔（Compbell）认为，集团企业对下属子公司的管理与控制程度视下列三个因素而定： （1）子公司间相互关联与依赖程度； （2）子公司决策所承担的风险程度； （3）集团整体的稳定程度。