改革发展部在2018年公司党委第五次中心组学习交流发言.docxVIP

PAGE1 / NUMPAGES8 以深化改革为突破 突出三平台协同整合战略布局 发挥整合优势 实现公司转型发展 ——改革发展部在公司党委第五次中心组学习交流发言 根据会议安排由我代表改革发展部作学习交流发言，我发言的题目是“以深化改革为突破，突出三平台协同整合战略布局，发挥整合优势，实现公司转型发展”。 改革发展部职能定位主要分为四个部份：一是政策研究与对策制定。收集分析研究发展、改革方面行业政策、扶持政策、国家宏观经济政策等，根据控股公司指导意见制定企业发展战略；二是战略管理与深化改革。加强公司战略规划与管理，实现公司深改转型目标；三是商业模式、运营管理模式、盈利模式的改造管理。根据公司战略发展规划定位，对标行业先进企业，改造建立适合公司持续高效、良性发展的商业模式、运营管理模式、盈利模式；四是负责董事会办公室日常工作。我个人认为改革发展部不仅是公司改革发展战略的牵头谋划的制定者，更是执行公司党委、公司决策部署统筹布局的实施者。所以怎样发挥运管理中心改革发展部职能作用，提高站位，以三家公司管理整合后三大业务板块协同整合战略布局，结合在中建学习考察的感受与对标中建模式，谈下探索适应公司改革、发展、转型路径与方法等方面一些认识与思考。 首先，中建学习考察中体会到的三点感受： 感受一：高度重视企业品牌战略，全方位打造中建特色的中建品牌。 中建在树立企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神上做到几大工程局统一步调全司一致，只是在为实现上述目标而采取的企业方略各有不同、各有侧重，所以在整个集团内对中建品牌意识有高度认同感，形成了具有中建特色的中建信条，或者说是中建企业文化。另一方面，从多项承建的工程项目荣获国家建设工程领域工程质量最高荣誉“鲁班奖”，体现了中建作为建筑行业先进企业，长期坚守与奉行 “质量与安全为生命，业主与员工满意为追求”的信条与理念。在中建中心项目现场交流中了解到，在工程建设之初就确立了本项目多项创优目标与实施策略，实际中创优工作也是严格逐项推进实施，可以看出企业和项目部对创优的重视，并不是将创优停留在口号阶段。其次，从项目工地办公、生活、大门等临时设施的设置，从施工现场通道、临边、预留空口的搭设防护，包括外架上企业LOGO、基本色调等等，都做到细化与统一，从远处、外观就可知道是中建承建的项目。上述，我们可以看出中建对企业形象CI管理（企业形象识别管理系统）做到了细节严瑾、管理规范，全方位向外界塑造与展示自身形象，成就了中建在业界与社会上是享有盛誉的标杆企业。 感受二：有着“严、细、实”的制度与管理，造就了团队高效执行力。 从一次考察接访详实周全的《接待手册》到中建中心项目《现场观摩交流材料》再到经中国建筑股份有限公司董事会审议，由董事长签发的涵盖了项目启动策划至项目完结评价全过程项目管理的《项目管理手册》，无一不在体现中建在制度建设与管理中的“严、细、实”。对于项目管理是我此次考察关注重点之一，特别了解了下中建的《项目管理手册》，全手册十八项主项业务管理，具体应用表单达到了46项之多。同时，有些管理规定感触很深，例如：反映项目管理体系运行效果的三个基本报告《项目每日情况报告》《项目部商务月度报告》《项目经理月度报告》，上报内容设计全面科学，突出项目现状的及时性与反映事项的不同侧重点，能够全环节、全方位掌握项目建设中实际情况。以商务月度报告为例，重点列出工期、签证索赔、履约及违规风险、产值、工程款、资金支付、分包索赔反索赔等上报项完成情况和存在的问题。在索赔及时性、程序规范严瑾上和中建合作过的都是深有感触的。所以，从制度、组织管理层面上来说，中建模式就是在高度流程化、标准化的制度体系下，需要的只是各级单位、项目部的高效执行。 感受三：重视技术创新应用与管理革新，以创新驱动企业良性发展。 企业的创新能力是企业市场竞争实力和不断持续发展的动力。中建在每年都有新增专利、新工法产生应用和国家级创优申报，体现了中建实力所在。这一点上我们与中建对标差距巨大，不属同一平台、同一量级的差距，但从学习考察中我得到启发是，作为同行业的建筑企业我们可以学习借鉴中建敢于大力尝试推广应用新技术、新工艺、新材料和新装备的思路。比如，建筑信息化模型（BIM）中心实现了大型项目施工组织3D可视化全覆盖；自主专利“国力牌”自升式爬架实现了安全、环保节约化超高层建筑外防护施工；组合铝模实现了标准层模板快速拆装与一次成型免处理的楼板、墙体施工，减少了施工环节与成本；集装箱式活动板房实现了施工临时用房模块化自由组合多次重复利用，还有大量采用工具式、装配式固定防护栏的使用，为安全标准化、文明施工创造了条件。“四新”应用在中建是走在前列的。同时，在管理革新方面，在信息技术的加持下实现管理业务合理组合与高效管理。中建对“材料物资采供”、“劳务分包”实