组织诊断报告_JS.pptVIP

* * * * * * * * * * 公司目前的制度的执行效果并不乐观 建议由行政部牵头进行上面的调查问卷； 制度不能得到严格执行，反映出公司在管理制度执行效果上有待改善和加强。 正确的作法 利用甘特图进行工作分解，每个工作环节细化，到人，有明确的时间表 里程碑时刻、目标非常具体，明确 各项工作落实到人，明确各人职责 对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈 评估方法与标准客观，有专门人员从事评估 不合理的政策明确退出执行 执行步骤分解 设置里程碑 阶段性评估 信息反馈 退出机制 设置责任人 * 具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行 建议进行以上调查，找到制度规定不能严格执行的主要原因 “有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是加强制度执行的基本要求；同时制度管理又是多个方面因素综合的结果，从“制度制定”到“制度执行”过程中任何过程的缺漏都会影响制度的最终结果。 做事有制度可遵循 制度的规定一定能够得到执行 有对具体执行过程和效果的监督和管理 对于执行的效果和过程有相应的奖惩激励 加强制度管理必须紧紧抓住四个方面的基本工作 资料来源：调查问卷 * 制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂 现象反映 一方面，工作的要求对于大部分员工来说是明确的；另一方面，组织内又存在着越级指挥的现象 深层剖析 向下的指令明确同时越级现象的存在，反映出组织运作的正式机制没有建立起来，也进一步反映出规定和保障组织正式运转的制度存在失效； 越级现象的存在对于组织的正式运转影响很大，直接威胁“直接上级”对“下级”的管理权威，经常发生，会使下级直接向 “有权”的领导汇报，混乱管理体系。 * 最后，计划管理必须依靠有效的激励措施来进一步保证 工作计划确定 岗位计划 部门工作计划 目标设定 部门工作计划 对于各项工作结果依照标准进行考核 对于各项工作结果依照标准进行考核 岗位计划 …… 岗位计划 岗位计划 …… 执行反馈 您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？ 述评 计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实； 目前，公司的激励机制对于计划的保证能力并不乐观，相当多的员工认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出公司目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱。 * 从以上分析，公司目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低 相融岗位没有分设（执行与监督没有分立） 缺乏监督 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通 组织构架稳定 权责明晰 制度贯彻有力——令行禁止 沟通顺畅 优化的流程保障 适度的专业分工 组织结构处于频繁变动期，整体构架处于不稳定的状态，内部关系没有正式形成 计划管理能力偏弱 责权不匹配，授权机制未建立起来 制度不严、缺乏制度保障 激励不完善，计划、考核缺失 管理幅度小、层级多 专业分工过细 同一职能被分解到不同部门 多头指挥 组织效率 组织控制 低 高 弱 强 公司组织运营能力偏弱、组织效率偏低的现状 理想的组织运行状态 * 后续组织运营的几点改善建议 * 营运中心自主改善步骤 一、所有生产单元，最低配置人力为设备的单班人力，目前不足单班人力的，在最短时间内补足。有三个月持续订单支持的，提前申请两班人力。产能不足时，进行系统培训或提升性培训，并通过计划提前向销售发出需求警报。人力不足开动设备单班时，组织产能所创造出的效率对公司而言没有太多意义，除非公司策略，要撤除该生产单元。人力因应业务的起浮，在设备的单班和两班之间弹性收放。 二、与各岗位一线员工沟通绩效考核KPI，把工作做透。绩效管理的实施者首先自已要对主营业务非常熟悉，要成为本企业主营业务的技术专家；其次，要成为公司生产现场的管理专家。避免强推，产生隔膜，超出目前员工的能力或观念承受之外，造成“死猪不怕开水汤”的普遍现象，绩效管理成了个花瓶一样的摆设，对企业没有任何实质性的帮助。 三、从一线岗位选拔品德端正、有向心力的基层主管，辅以全方位的培训，在做成绩后，跟上适当的激励。定期进行正面的政策宣导，严格控制负面的信息流散。 四、将计划人员和基层主管、生管、物料员整合一起，组成营运中心管理部，办公地点集中在一起。1、可以精简间接人员，减少办公用地。这不是最主要的。2、让计划更合理，执行更顺畅。这是最重要的。3、逐渐消除基层主管的本位主义。 * 营运中心自主改善步骤（续上1） 五、认真推行已制定出的营运中心绩效考核实施细则，严格控制过程，做到公平，公正，公开。超产，公开奖励，提升标准产能，再超产，再奖励，再提升。持续提升标准产能。 六、品质是制造出来的。通过工艺、流程、