北京师范大学管理学院管理心理学第11章组织系统.pdf

组织系统 王昌海 北京师范大学管理学院 大纲 组织结构基础 技术、工作设计 组织文化 组织结构的基础 组织结构：对工作任务如何分工、分组和协调合作。 6个关键因素：  1、工作专门化 （work specialization）：一个人不是完成 一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一 个步骤由一个人独立去做 –效用：专门化 经济性影响——人的非经济性影响  2、部门化 （departmentalization）：在工作专门化的基础 上，按照类别对它们进行分组，使共同或相似的工作 可以协调。 –职能、产品、地域、顾客、业务流程及其综合  3、命令链 （chain of demand）：一种不间断的权力路线， 从最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。 –权力 （authority）、命令统一性 （unity of command）； –计算机信息技术 —— 自我管理团队、多功能团队 组织结构的基础  4、控制跨度 （span of control）：管理者指导下属的人数。 –趋势—— 宽：成本费用节约、决策、授权、缩短顾客距离  5、集权与分权 （centralization decentralization）：决策 制定时，低层人员参与的程度。 –授权：明确任务要求，规定下属的权限范围，允许下属参 与，把授权公之与众，建立反馈机制  6、正规化(formalization)：组织中工作实现标准化 的程度。 一般组织结构的设计 简单结构（simple structure）；  不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一 个或几个人手中，正规化程度低，扁平组织形式。  优势：简便易行，反应敏捷，费用低廉，责任明确。  劣势：难以适应组织扩展的需要，风险性。 一般组织结构的设计 官僚结构（bureaucracy）——标准化：  职务专门化，正规制度与规则，以职能部门划分工作 任务，集权式决策，控制跨度仄，通过命令链决策， 维持日常组织运行。  优势：高效标准化作业，规模经济  劣势：部门冲突，不灵活，反应慢，压抑员工的积极 性和创造性。 一般组织结构的设计 矩阵结构（matrix structure）  职能部门化（专业、资源共享）与产品部门化（协调 完成职责）的融合  突破控制统一性的边框，双重命令链。  优势：协调，减少官僚主义现象；专家的高效配置  不足：冲突与员工压力，角色模糊 一般组织结构的设计 团队结构（team structure）：  打破部门界限  决策权下放  员工即专且全  小型公司，可以把团队结构作为整个组织形式。  大型组织，一般作为典型官僚结构的补充，既能实现 高效标准化，又能增强灵活性 一般组织结构的设计 虚拟组织（virtual organization） 《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为种 新的组织形式、它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系 在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速 向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。  规模较小，但可以发挥主要企业职能的核心组织，决策集中化程 度高，部门化程度低,甚至根本不存在。  追求最大的灵活性，创造各种关系网络。  公司很多职能外包，利用外部资源。  管理人员的作用是协调维本公司进行生产、分配及其他重用职能 活动的各组织之间的关系。  利于创新，但有时候对主要职能缺乏强有力的控制 案例 随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形 成、没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因 此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的，虚拟 组织日益成为公司竞争战略“武器库” 中的核心工具。 对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好 处在于容易被银行和客户所接纳。 如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电 脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公 司使用著名设计公司的设计，让lBM生产。仅仅使用28 个临时工、4个长期雇员、在12个月内就成功地推出