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1/88 第一章第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 第一章第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 某天傍晚，执行长坐在自己的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解 释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。 他说：我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外 地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，选聘请麦肯锡当顾问。每个人都赞 同这项计画。这的确是个好计画，而且市场情况也不差。 我们的团队在业界首屈一指，这点毫无疑问。我设定的是延展性目标 （Stretch goals）也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的 奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会 失败呢？ 可是现在已经到了年底，我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是 令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估。我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧 失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在 的，我想董事会可能会要我走路。 几星期后，董事会真的请他走路了。 无人察觉的鸿沟无人察觉的鸿沟 无人察觉的鸿沟无人察觉的鸿沟 这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰愿现今企业所面临之最大 问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻 报导中，不乏一些看来应该会成功的分司却遭遇失败的案例：如美国安泰 （Aetna）、美 国电话电报 （ATT）、英国航空 （British Airways）、康宝浓汤 （campbell soup）、康 柏（compaq）、金吉列（Gillette）普（Hewlett-packard）、柯达（kodak）朗讯科技（Lucent Teehnologies）、摩托罗邀拉 （Motorola）、全录 （xerox）等等。 这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与的员工，前景似乎一片大好，还加上 最佳的问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。 这样的息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不经理 人和员工的士气低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。 上述所有各家公司的领导人，当初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备 各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二OOO年这一年间， 《财星》（Fortune）五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。 最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方 出了差错。这样的趋势延续动到二OO一年，显然二OO二年也未见扭转。 在这些案例中。遭殃的不只是执行长本身，员工、合作颗伴、股东，甚至顾客也 都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任。但会发生问题，绝不是执行么一个人的缺 失而已。 那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日的 竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情—在今日这批 资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不 足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且管环境恶劣，还是有些公司年后一年 都能实践承诺，如奇异电器、威名百货 （Wal-Mart）、默生电气 （Emerson）、西南航空 （southwest Airlines）、高露洁一棕榄 （colgate-palmolive）。 每当分司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而， 策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。如果无法完成该完成的事， 不是组织不具备应有的能力，就是企业领导人误判公司所面对的企业环境，或者两者兼 2/88 有。 康柏前执行长费佛 （Eckhard Pfeiffer）有过一项功败垂成的策略。他眼光过人， 率先看出所谓的 Wintel架构将窗