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第 4 章 内部环境分析 ——资源、能力与核心竞争力 本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够: 了解内部环境分析的目的及重要性 定义并区分资源、能力的概念 了解有形资源与无形资源内涵 领会企业核心竞争力的内涵和标准 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法 发现企业的核心竞争力 知己知彼，百战不殆 “给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球 ！” “认识你自己！” 我是谁？ 我想要什么？ 我能做什么？ 我该做什么？ 反思：我是什么人？ “当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索”——毕加索 “我是一只小小小小鸟，想要飞却怎么样也飞不高。” 资源和能力分析框架 4.1 内部环境分析的目的和重要性 1.内部环境分析的目的 弄清企业现状 了解企业现已确定的措施并预测其成效 明确自身同竞争对手相比的优势和劣势 2.内部环境分析的重要性 资源基础理论（RBT）——以资源作为企业战略决策的出发点和中心。 两个基本假设： 企业资源的“异质性”（heterogeneity） 资源在企业之间的非完全流动性 内部环境分析至少在以下两方面显得尤为重要： 运用企业独特资源与特异能力，以提升企业竞争优势和获取超额利润。 外部环境变化难以把握，企业战略要随之及时改变更是难上加难。 因此，惟有企业以其独特能力形成竞争优势，才能在激烈的竞争中立足。 4.2 企业资源与能力 1.企业资源 企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。 有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。 4.2 企业资源与能力 2.企业能力 能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐(Grant, 1991; Hitt等, 2001)，是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合； 能力表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。 3.资源与能力的联系与区别 4.企业能力的分类 4.3 企业价值链 1.定义 企业所有不同且相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的动态过程。 基本活动与辅助活动 基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。 价值链的微观面与宏观面分析 微观面分析是指战略分析人员将价值链的 价值活动作进一步的细化分析。 4.4 企业核心竞争力 1、核心竞争力（core competence）定义 是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。 （普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel，1991 ） 广义核心竞争力可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力。 (Mansour Javidan,1998) 经济学中的组织概念是由英国著名经济学家马歇尔首先提出的。 马歇尔在其1890年出版的《经济学原理》一书中，把组织列为一种能够强化知识作用的新的生产要素，其内容包括企业内部组织、同一产业中各种企业间的组织、不同产业间的组织形态以及政府组织等。 4.4 企业核心竞争力 核心竞争力举例 Google： Google的核心竞争力除了搜索算法之外，还在于其超一流的海量数据整合和管理能力。它在美国有很多数据中心，把成千上万的PC和廉价服务器拼在一起，每天处理百亿次的搜索请求。 3M： 以创新能力为主 Lenovo： 柳传志和杨元庆都认同：目前联想的核心竞争力在于管理。 Haier: 获取客户和用户资源的超常能力。 有价值的能力 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 稀少的能力 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 难于模仿的能力（历史的、模糊性因素、社会复杂性） 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。 不可替代的能力 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。 4.4.2 核心竞争力对企业的价值 核心竞争力带来的价值 提供企业不易被模仿的竞争优势 提供组织进入新市场的潜力 提供企业更好的规划模式 提供企业更好的功效 4.4.3 核心竞争