国际工程项目管理(电建0607).ppt

* * 国内第一次聘用外国专家、采用国际标准、应用项目管理进行建设的水电工程项目，取得了巨大的成功。 “不鸣则以，一鸣惊人，不飞则以，一飞冲天” 5、既要有胆略又要有勇气 6、要有合作精神 要敢冒风险 动力之源是好奇 7、要处惊不乱 前面永远有危险 防人之心不可无 莫受诱惑出航道 需意志时莫放弃 吃苦耐劳，有时要忍辱偷生 凡事成功需趁早 乐与沟通是潜质 忙中需能偷闲歇 保持乐观是关键 竞技心态常保持 识时务者为俊杰 快人一步两重天 追求完美不可取 要适当放松自己 8、不要财迷 财迷就要寂寞 要共同分享 共享劳动成果 共享才快乐 共享与合作才能走向富有与成功 9、满意、幸福、价值 请等一下，还有后话 2019 ppt资料 * 欢迎批评指导！！ 快乐工作，快乐生活！ 感谢您的聆听！ ！ 巴斯夫方面首席代表康明思的算法 对1亿美元的经济账，IMT副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法： 在国际上，工程管理费在总投资中所占比例在3％—5％之间，都属合理。“我们德国有句话：‘要省钱，就得先花钱。’还有一句话：‘在管理上花的钱是不会浪费的。’聘请了福陆公司之后，一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。所以，巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。” 从“福陆管理模式”中学到什么？ 在国内搞了20多年工程管理的陈允松，在“福陆管理模式”下工作两年，感受尤深： “在福陆，任何一件事从一开始就有章可循。” ??? 他举例：在工期控制上，福陆科学地将设计、采购、施工交叉安排，不会拼命让工人加班加点，也不会使工程“窝工”。 分包了施工工程负责该项目的张建东经理承认：老外搞的是“精确管理”，工期、成本、质量的控制非常精确。另外，信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训……这些都让我们深受启发。 “现在我们面临的最关键问题，是能从‘洋管家’身上学到什么。因为，一旦他们的管理模式为我们所掌握，我们也就有机会参与国际竞争了。” 小浪底工程如何省下38亿投资? ? 被国内外专家称为“世界上最富挑战性”的小浪底水利枢纽，是治理黄河的关键性控制工程，也是世界银行在中国最大的贷款项目。 在长达１１年的建设中，工程建设经受了各方面的严峻考验，克服了许多意外的风险因素，难得地节余投资３８亿元，占到总投资的近１１％。专家建议该工程施工质量等级定为优良。 27.3亿元来自国际项目管理 小浪底建管局总经济师曹应超介绍说，预计到工程全部结束，可完成概算投资３０９．２４亿元，比总投资３４７．２４亿元节余３８亿元，其中内资２４．５９亿元，外资１．５６亿美元。这些部分归功于业主管理环节的节余。 在通货紧缩期施工的大型工程，因为物价因素出现节余并不为奇。但小浪底３８亿元的节余中，27.3亿元来自管理环节。其中 1)物价指数下降、汇率变化和机电设备节余等因素，共计节余资金１３．９８亿元； 2)工程管理环节节余２７．３亿元，共计４１亿元。 3)减去国内土建工项目因工程设计变更及新增环保项目等因素的３．３亿元超支，共节余３８亿元。 　　专家分析，这主要得益于小浪底坚持了先进的国际项目管理机制。 出色的工程监理队伍  　　谁来监理小浪底这个世界性工程呢？１９９１年前期工程开工后，小浪底人在埋头苦学国际项目管理产生了中国第一代监理队伍，他们如饥似渴地学习国际通用的ＦＩＤＩＣ（国际工程师联合会）合同条款，认真履行着事前预控和全过程跟踪、监理、管理职责，两年间高质量实现了水利部提出的“三年任务两年完成”的目标。 １９９４年５月４日，小浪底工程经世行专家团１５次严格检查后正式通过评估，这次评估证实了小浪底土生土长的监理工程师队伍，具有驾驭大型国际工程的资格。 　　１９９４年９月１２日小浪底正式开工后，５０多个国家和地区的７００多名外国承包商、专家、工程技术人员和数千人的中国水电施工队伍云集小浪底。中国工程师也首次登上了国际工程监理的大舞台。 在小浪底这个中外企业同场竞技的国际市场，ＦＩＤＩＣ是竞赛规则，监理工程师就是赛场的裁判 成功应对国际索赔  　　1.国内的增值税政策出现了变化. 一家德国承包商随即提出１个多亿的索赔。中国的监理工程师专门跑到税务部门去咨询，研究以前的税法和现行税法的区别及对承包商的影响。在大量咨询后，终于搞清楚了税收变化对承包商的影响：基本持平的税负额，根本不应提出索赔。 对于这一结果，德国承包商从本国请来２个专门研究中国