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建筑工程项目管理组织 第二章 建筑工程项目管理组织 第一节 工程项目管理机构的组织模式 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 建筑工程项目经理部 第四节 工程项目的承包风险管理 第五节 建造师执业资格制度 第一节 工程项目管理机构的组织模式 一、概述 1．组织的两种涵义 第一节 工程项目管理机构的组织模式 一、概述 3．项目管理的组织职能 第一节 工程项目管理机构的组织模式 一、概述 3．项目管理的组织职能 第一节 工程项目管理机构的组织模式 二、建筑工程项目管理的组织的特点 由于建设工程项目的一次性，建设工程项目组织也是一 次性的、暂时的，具有自身的特点。 ①临时性 ②目标性 ③柔性 ④ 项目组织与企业组织之间存在复杂的关系 ⑤工程项目内的组织关系有多种形式 包括了合同关系、指令关系、协调关系。 第一节 工程项目管理机构的组织模式 三、建设工程项目的组织形式（管理模式） 三、建设工程项目的组织形式（管理模式） 三、建设工程项目的组织形式（管理模式） 三、建设工程项目的组织形式（管理模式） 三、建设工程项目的组织形式（管理模式） 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 一、项目部设置的目的和原则 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 （三）、项目型 1、项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。 二、项目型组织结构 2、项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。 3、项目式组织结构的优点 ⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。 ⑷项目管理指令一致。 ⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。 ⑹项目团队内部容易沟通。 ⑺当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。 4、项目式组织结构的缺点 ⑴容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ⑵项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。 ⑶项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式 内容总结 第三节 建筑工程项目经理部 第三节 建筑工程项目经理部 一、项目经理的地位 第三节 建筑工程项目经理部 二、项目经理的职责 1.实现委托人的意愿 2.保证项目利益相关者满意 3.计划和组织项目工作 4.指导和控制项目工作 5.如实反映情况 第三节 建筑工程项目经理部 建设单位项目经理的职责： *确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工； *确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行； *负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制； *控制工程项目投资额； *控制工程项目进度和工期； *控制工程质量； *进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整； *制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案； *审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动； *组织并协调工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。 第三节 建筑工程项目经理部 三、项目经理的素质 （一）能力素质－－核心素质 1、专业技术能力 2、管理能力 3、社交谈判能力 4、应变能力 5、学习能力 6、项目管理的经验 （二）思想素质 1、良好的社会道德 2、高尚的职业道德 3、心里素质 第三节 建筑工程项目经理部 四、项目经理的挑选方式 1)竞争上岗的方式。 主要局限于组织内部项目，由项目管理委员会进行考核与选拔。 2)由承约商和客户协调选择。 对项目经理人选的资质要求较高，组织外部项目一般采取这种方