财务管理原理九.pptVIP

综合上述，全面预算具有沟通与协调的功能，它以企业组织的战略为导向，诠释了企业组织的经营理念与财务理念的关系，使企业组织不同领域的经理人不仅具有经营理念，而且具有财务理念，使各个领域的经理人都“讲同一种语言”（持续创造价值），从而使企业组织的战略与公司理财相融合，企业组织的公司理财与业务连为一体，内外部视角和谐地统一起来，从而达到“整合四流（资金流、物资流、信息流和人力资源），创造一流（一流绩效）”之理想境地。 四、全面预算的编制方法 在企业组织的经营管理实践中，全面预算的实现形式主要包括： 固定预算（Fixed Budget） 弹性预算（Flexible Budget） 概率预算（Probability Budget） 零基预算（Zero-Based Budget） 滚动预算（Rolling Budget） 作业预算（Activity-Based Budget） （一）固定预算 前述以预算期间某一特定业务量水平来确定相应的数据并据以编制预算。这种预算称为固定或静态预算。 这是一种最基本的全面预算编制方法。 （二）弹性预算 企业组织所面临的经济环境具有不确定性。这就需要编制弹性预算。 与固定预算相比，弹性预算的主要特点在于它是为一定的业务量水平范围而不是为某一特定业务量水平编制的预算。 P211 （三）概率预算 企业组织在编制预算时涉及到许多经济变量。 在企业组织的经营管理实践中，财务经理人难以确定各个变量的数值。 在众多情况下，财务经理人只能预测其数值及其发生的可能性即概率。 适应这种管理情境，全面预算的编制就不能单纯对有关变量以肯定的数值进行加工计算，还要借助于概率论基本原理对有关变量进行概率分析。 只有这样，才能使得预算所得结果更接近于实际管理情境。 （四）零基预算 传统的预算编制方法是从上年度的预算数开始，根据预期的预算期间业务量变动情况加上或减去一定数额。 在确定预算数时，只对新的业务活动进行成本效益分析，而对以往已进行的业务则视为理所当然，不再分析。 这种方法称为增（减）量预算法。它以承认现状的合理性为出发点，过分受到基期预算的束缚。 零基预算是派尔（Pyhrr）于1970年提出。 所谓零基预算法就是以“零”为基础（一切从头来）的预算编制方法。 在编制预算时，就像整个企业组织是第一次创立一样，对一切业务活动都要从企业组织的发展战略和整体利益出发，考虑其重要程度，进行成本效益分析，然后，按其重要性排序，分配预算资源。 （五）滚动预算 前述的预算按照确定的预算期间（通常是一个会计年度）编制。这种预算称为定期预算。 滚动预算是指在编制一定期间预算的基础上，待执行一段时间之后，再立即补充一个相应期间的预算，如此向后滚动，从而形成一个不断往后延伸而又保持固定预算期间的预算。 在预算执行过程中，随着执行时间的推移而连续不断地滚动编制预算，在任何一个期间都存在相应的预算。 编制方式： 以年为预算期， 按月调整； 以多年为预算期， 按年调整。P213 （六）作业预算 传统意义上的全面预算都奠基于业务量（产品）基础。 近年来，随着以“作业”（Activity）为核心的“作业成本法”（Activity-based Costing，ABC）与“作业管理”（Activity-based Management，ABM）理念的兴起，在美国、日本等国家的某些企业组织开始编制以“作业”为核心的“作业预算”（Activity-based Budget，ABB）。 作业预算奠基于“作业”基础，以作业为核心编制全面预算。 企业组织的发展战略驱动企业组织的作业发生。因此，作业预算更能体现企业组织的发展战略。 实施作业预算要求企业组织实现数据处理的网络化。 作业预算将是全面预算发展的方向。 五、全面预算管理应注意的问题 预算宽裕：提供的预算数与现实估计之间的差异 参与预算：被认知需要与逆反心理 预算编制中的道德问题：预算虚报或操纵经营成果 第九章 内部控制制度 由来已久 法国兴业银行 ：2008年1月,因期货交易员杰罗姆·凯维埃尔在未经授权情况下大量购买欧洲股指期货，形成49亿欧元(约71亿美元)的巨额亏空，创下世界银行业迄今为止因员工违规操作而蒙受的单笔最大金额损失,无论从性质还是规模来说，都堪称史上最大的金融悲剧。 我国 一、内部控制的基本要素 （一）内部控制在西方的发展历程：（P223） 内部控制理论大致可以分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整合框架以及企业风险管理整合框架五个阶段。 1、在内部牵制阶段，内部控制的主要内容是账目间的相互核对，内部控制的主要方式是设置不兼容岗位。 2、在内部控制制度阶段，内部控制以内部会计控制为核心，重点是建立健全规章制度。 3、在内部控