李宁品牌产品 国际化战略的竞争环境分析.docVIP

李宁国际化战略的竞争环境分析 摘要：作为中国领先的体育品牌，“李宁”一直致力于专业化、国际化的发展方向。按照李宁公司的国际化战略目标，2009年，李宁进入其国际化发展的一个新阶段，在这一阶段，李宁将着重加强其国际化的能力，为下一阶段的全面国际化做准备。本文运用五力模型，分析了李宁目前所处的国际化竞争环境，并对其这一阶段的国际化策略选择提出了建议。 关键词：李宁；国际化；竞争；环境；五力；分析 2008年北京奥运会以来，李宁品牌的国际影响力大幅提升，李宁的国际化发展思路也越来越清晰。目前，李宁已初步建立起国际化的品牌形象，进入国际化发展的下一个阶段，此时，李宁需要对其面临的国际竞争环境做出评估，才能明确战略重心，全面提升自身的国际化能力。 一、“李宁”国际化战略发展目标 1999年“，李宁”首次提出国际化发展战略，到2004年，“李宁”品牌的产品已在23个国家和地区销售但是，这一阶段的海外市场销售并未达到“李宁”的预期目标，也未能大幅提高李宁品牌的国际形象。与此同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土体育品牌亦迅速崛起，李宁的本土市场领先地位受到挑战。激烈的市场竞争使“李宁”开始重新反思其国际化思路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定了到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。为此，李宁还制定了阶段性发展目标：2004-2008年，专注国内市场，打造国际品牌；2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。2004到2008年，为实现国际化发展战略的第一阶段目标，“李宁”开始着力塑造其国际品牌形象。一方面，李宁广泛开展与国际体育运动队的合作。另一方面，“李宁”通过签约国际运动明星为品牌代言来提升品牌国际形象。2009到2013年是李宁的国际化准备阶段，其重点在于加强国际化能力，为下一阶段的全面国际化打下基础。这一阶段，李宁所处的外部竞争环境将直接决定李宁的国际化战略重心。 二、李宁所处竞争环境的五力分析 美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特(Michael Porter)提出的五力分析工具，是将不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力模型确定了竞争的五种主要来源（如下图所示），即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及同一行业内企业间的竞争。 2.1新进入者的威胁体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征不明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。一方面，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方面，李宁要守住中低端市场领导者的地位。这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。在中高端市场上，李宁有几方面的优势使其他新进入者难以对其构成威胁：其一，作为中国领先体育品牌，李宁已在消费者心中树立起其品牌优势地位；其二，由研发和创新保障的专业化定位使李宁区别于国内其它众多品牌；其三，作为多届奥运会和其它国际重大赛事的赞助者，李宁具有其它品牌无可比拟的体育资源优势；其四，李宁遍布全国的近6000家零售店铺及有效的渠道管理是长期努力经营的结果，其他企业难以在短时间内复制。 2.2供应商的议价能力20世纪80年代中后期开始，国际体育用品的生产方式发生了巨大改变。发达国家的体育用品企业将生产逐步转移到劳动力相对便宜的发展中国家，开始采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，往往把获得品牌企业的OEM合同作为生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，来自李宁的订单是其营业额的主要来源，而对于李宁而言，每家供应商都只是其生产版图上的一角，因此，李宁公司无疑握有最大的话语权。目前，李宁已建立起供应商评估制度和供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。同时，作为实现“专业化”和“国际化”的重要一环，李宁还在大力拓展国际供应商。李宁目前的国际供应商包括米其林、杜邦、施华