独树一帜的戴尔企业管理风格分享.docVIP

鲜为人知的戴尔管理风格 迈克尔·戴尔凭借直销方式在个人计算机行业掀起了一场革命，借助这一模式戴尔公司不但实现了经营上的低成本，而且创造了极高的顾客满意度，这使得戴尔至今仍然遥遥领先于其竞争对手。这得归功于戴尔的管理原则。 直截了当 这不仅仅是一种商业模式，而且也是一种处世态度。作为首席执行官的迈克尔·戴尔在讲话时从不装腔作势，他的员工也是如此。他们可以对任何问题提出质询，甚至责难他们的老板。在这条原则面前人人平等。戴尔在对自已进行年度总评时，员工抱怨他过于冷淡，为此戴尔向众人承诺，今后将更多地表达自已的感情。 不摆庆功宴 戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他做出痛苦的改变他也再所不惜。每当公司取得成功的时候，大家会用5秒种的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪种方面本应做得更为出色。对戴尔来说，庆功会将助长自满情绪。公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，这位首席执行官给工厂负责人寄去了自已的一只旧跑鞋以示祝贺，而其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。这位创始人的座右铭是：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。” 不找借口 戴尔坚持认为，高度的责任感至关重要。他警告说：“在戴尔公司你绝不会听到诸如‘我家的狗咬坏了我的家庭作业’这样的推委之辞。”管理人员必须立即承认错误，坦然面对错误，绝不能搪塞推委。戴尔在每个季度的总结会上都毫不留情地指出存在的问题，这让与会者感到筋疲力尽。因此公司的高管人员都很清楚，自已最好在下一次开会前解决好所有问题。同样重要的是，戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决，不得推委，不得找借口。 绝对没有轻松的任务 迈克尔·戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本－－并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自已的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息－－从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。 但有一个数字是戴尔最为关心的：营业毛利。对戴尔说，只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。也就是说，公司产品的售价应该低到足以吸引消费者购买的地步，但同时这个售价又不能低得使公司失去应得的利润。1999年，戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本降至最低，从而造成了利润流失，结果他们全部被免职。罗林斯说：“在某些企业中，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。” 把自大情绪扫地出门 戴尔已经仔细研究了技术行业中的一些传奇人物是如何因为拒绝承认失误而迷失方向的。戴尔引用了数字设备公司（Digital Equipment Corp）的肯·奥尔森的例子，后者固执地坚持自已的经营战略，直到市场离他而去。戴尔则迅速改变了自已的经营策略，并因此而免遭挫折。 1993年罗林斯以咨询顾问的身份帮助戴尔公司策划了第一个长期发展计划，之后又帮助戴尔从一系列的失误中走出来，其中包括笔记本电脑推广为何损失惨重的货币交易方面的尝试，三年后戴尔从贝恩管理咨询公司挖走了罗林斯。目前罗林斯是负责日常事务的总经理。戴尔通过与罗林斯分权－－即他制定的“两人执政”的管理理念－－由两位高管人员共同承担产品销售业务，共同负责某地区的经营管理，或者公司的某项职能工作。这种模式会迫使他们以团队的方式开展工作，一方面两人会各自表现自已的长处，另一方面，共事双方还能相互找出对方的弱点。他和戴尔的办公室之间仅隔着一面玻璃墙。在2001年秋季召开的一次至关重要的会议上，戴尔提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人不得不做出任何重大决定。如果仅让更具企业家个性的戴尔或者处事更为严格的罗林斯单独行事，他们都可能犯错误，但协同工作的方式却有效地避免了此类错误。 双重质询 现任首席执行官并没有放松对公司的日常管理。通过严密监控销售信息、生产数据和竞争对手的活动情况，戴尔事无巨细地管理着公司庞杂的经营业务。他走到哪儿都带着他的黑莓片商务通。据公司一位前任高层管理人员透露，戴尔在办公室的时候，每天上下午都会各留出一个小时专门阅读，回复电子邮件。通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特说：“迈克尔是个很有远见的人，但也注重细节，比如他可以告诉你昨天从新加坡发出了多少台计算机。”通用电气是戴尔公司最重要的客户。 罗林斯与迈克尔·戴尔一样，喜欢关注细节。他正负责监督依据“六个西格玛”而进行的改革项目，这次改革的内容从产品制造到营销无所不包，今年有望帮助公司削减15亿美元的开支。改革的重点是对公司经营中存在的不足和浪费现象实施小型外科手术式的治理，而不是大范围、全方位的改革重组。 投资运营流程 对迈克尔·戴尔而言，