华彩白万刚－集团母子公司管控.ppt

母子公司管控体系建设 白万纲 我们的目的 明晰管控规律 洞察管控运作 驱除管控障碍 优化管控利润 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系 关于集团型公司 集团公司管控乏力的根本问题 集团管控模式的搭建 母公司需探索的管控前沿问题 集团发展战略的科学性 管控模式的搭建 子公司战略的制定 子公司业绩目标的确定 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系 六种组织结构类型 职能型组织结构模型 产品型组织结构模型 客户/市场型组织结构模型 地区型组织结构模型 产品-职能矩阵 客户-职能矩阵特征 真正的集团企业不是堆出来的 多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化 集团组织整合的三个层次 1、总部重新定位 母公司的共享平台的打造 集团组织架构设计的一个例子 4,集团横向协调的方式 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系 职能管控 战略管控 集团战略的核心变量 (1)集团投资组合战略 集团投资组合管理 (3)制定横向战略 跨国零售企业利润结构设计 第一层次；销售毛利，商品组合 第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能 第三层次：业务集中管理，连锁效应 第四层次：帐期理财，资金集中管理 第五层次：商业地产 第六层次：物流地产 第七层次：数据挖掘与信息分析 第八层次：自有商品，买断产品，独家代理 第九层次：多种卖场组合 第十层次：代客采购，成为进出口平台 财务管控 财务管控的组织 集团母子公司财务制度管理的内容 人力资源管控 如何通过人力资源战略建设核心竞争力？ 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，子高管层绩效管理体系 业务管控 1，研发战略与研发组织2，跨层次研发项目管理体系与能力体系（研发项目管理成熟度体系）3，基础研发的项目管控4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理5，研发外协管控 研发管控 1，如何用研发战略引领公司增长2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性3，如何进行跨层次立项及预算管理4，如何评价及比较研发成果5，如何促进研发的转化6，如何对子公司重大研发项目提供支持7，如何完善技术体系及工艺平台管理8，如何促进公司的知识产权与专利管理 1，营销战略与组织2，营销政策管控3，基于营销战略的营销管控4，多层次营销计划与预算5，营销整合管控（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）6，多层次资源共享与营销行动协同管理 营销管控 1，供应链战略与组织2，供应链政策管控3，供应链管控能力体系建设4，跨层次供应链运作与绩效管控5，资源共享与行动协同管理 供应链管控 1，品牌战略2，企业家品牌，雇主品牌3，产品品牌，服务品牌4，品牌价值管理体系5，跨层次品牌整合管理6，品牌建设管控与协同管理 品牌管控 一，关于集团公司的管控 二，管控体系中的组织体系整合 三，职能管控 四，业务管控 五，分、子高管层绩效管理体系 通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系 评估系统流程 集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序 每季第一个月－－进程汇报会 每季第二个月－－－进程审议及指导会 季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的 厎 产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 厎 产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 厎 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 厎 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 厎 积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业布局 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 积极培育在每个产业中最少一个融资平台 1 2 3 4 5 产业组合管理 共享价值活动 协调战略姿态 区分及管理目标 制度化发掘无形关联 通过并购重组加强或创造关联 建立横向组织与 制度以保证实施 构筑管理与资源平台 横向战略 管理关联 关联的价值 关联变革 关联的协调、强化和固化成本 识别关联 有形关联 无形关联 竞争者关联 缺失关联 未来或有关联 1，多层次财务战略2，财务组织 3，融投资管理体系 4，资产管理体系 5，全面预算体系 6，内部交易体系与成本，费用管理 7，资金流管理 8，偏差分析与审计体系 9，收益管理 财务职能定位与组织框架设计 业务计划、